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Le competenze per innovare

Le competenze per innovare

I manager devono guidare il processo di trasformazione digitale del Paese. In questa prospettiva abbiamo sottoscritto un patto di collaborazione con Aused, Cio Aica Forum, Cio Club Italia, Cionet Italia e Fidainform, associazioni di rappresentanza dei manager dei sistemi informativi.

L’innovazione è uno dei pilastri su cui fondare la ripresa nazionale, come dimostra chiaramente la direzione intrapresa dal nostro Paese. Per la missione numero 1 del PNRR, denominata Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo, il piano prevede lo stanziamento di oltre 40 miliardi di euro.

Risorse ingenti, in grado di far cogliere all’Italia tutte le opportunità offerte dalle nuove tecnologie, descritte da termini come digitale, robotica, Internet of things.

Per proiettare davvero il Paese nel futuro e per favorire una crescita stabile e durevole, è necessario però che i processi di innovazione siano guidati, nel settore pubblico e in quello privato, da manager dotati delle competenze decisive per incidere.

Proprio nell’ottica di strutturare un solido network di conoscenze e competenze che possa collocarsi come interlocutore di primo piano per le istituzioni e l’intero settore privato, la nostra Federazione ha recentemente sottoscritto un patto di collaborazione e consultazione permanente con le più rilevanti associazioni di rappresentanza dei manager dei sistemi informativi (Aused, Cio Aica Forum, Cio Club Italia, Cionet Italia e Fidainform).

L’intero sistema produttivo italiano, a partire dal vastissimo bacino di Pmi che caratterizza il nostro patrimonio industriale, ha bisogno, oggi più che mai, di puntare sulla managerialità It d’eccellenza, considerando che nei prossimi anni la gran parte dei processi produttivi arriverà a essere completamente automatizzata. Ecco perché, insieme a queste associazioni, intendiamo costituire percorsi di certificazione delle competenze che offrano ai manager It aggiornamenti qualificati di tipo tecnico (si pensi a un tema continuamente “in progress” come quello della cybersecurity), oltre a un potenziamento complessivo delle soft skill indispensabili per guidare realtà di successo.

Riteniamo che i manager It, formati attraverso i nostri percorsi, possano davvero rappresentare degli “agenti del cambiamento” e possano progressivamente pesare sempre più anche all’interno dei consigli di amministrazione.

Pensiamo inoltre a un ulteriore step: proponiamo infatti che, nel quadro delle tante risorse oggi disponibili per il Paese, sia prevista l’istituzione di un voucher adeguatamente calibrato che aiuti finanziariamente le aziende, soprattutto le Pmi, ad avvalersi di manager It.

Anche perché i processi di digitalizzazione sono necessari per realizzare altresì uno sviluppo davvero ambientalmente sostenibile. Basti pensare alle molteplici applicazioni su cui tali processi incidono in tutti i settori: dall’energia alla produzione manifatturiera, ai trasporti, alla sanità, all’organizzazione del lavoro, solo per citarne alcuni.

Lavoriamo quindi, insieme, per contribuire a guidare la crescita dell’Italia sul doppio binario dell’innovazione e della sostenibilità.

Tennis & Friends, l’importanza della prevenzione medica per i manager

Tennis & Friends, l’importanza della prevenzione medica per i manager

Federmanager Roma, Assidai e Praesidium hanno partecipato alla undicesima edizione di Tennis & Friends, al fine di promuovere la cultura dello sport e della salute ed incentivare la prevenzione medica tra i manager.

Il Foro Italico di Roma, nelle giornate del 9 e 10 ottobre scorsi, ha ospitato la XI edizione di Tennis & Friends, l’evento annuale che unisce Salute, Sport, Spettacolo e Solidarietà per la prevenzione e promozione della salute.

L’evento ha dato vita ad un vero e proprio villaggio della salute, allestito nel pieno rispetto delle regole di sicurezza anticovid, con oltre 80 ambulatori, 30 aree di intervento, con il supporto prezioso di 700 tra medici, volontari e operatori sanitari che con dedizione e passione si sono messi a disposizione dei visitatori in un fine settimana interamente dedicato alla prevenzione della salute. Screening, check – up e visite specialistiche gratuite a cura dei medici di numerose aziende sanitarie del territorio, Lazzaro Spallanzani, San Pietro Fatebenefratelli, Cristo Re, San Carlo di Nancy e tanti altri.

I numeri di Tennis & Friends evidenziano l’importanza della manifestazione: nonostante la pandemia ancora in corso ed il perdurare dello stato di emergenza sanitario, 70.000 visitatori hanno avuto l’opportunità di vivere l’evento e 17.000 persone hanno effettuato visite mediche.

La manifestazione è sostenuta dalle massime istituzioni: Presidenza del Consiglio dei ministri, Ministero della Difesa, Ministero dell’Istruzione Università e Ricerca, Ministero della Salute, Polizia di Stato, Guardia di Finanza, Regione Lazio, Roma Capitale, CONI, Sport e Salute S.p.A. e le maggiori Federazioni Sportive.

Salute, Sport, Solidarietà, Sostenibilità e Spettacolo sono le 5 S, le parole chiave che sintetizzano lo spirito di questo evento; l’ambiente accogliente del Villaggio della Salute, con la presenza di personaggi del mondo della cultura, dello sport e dello spettacolo impegnati nel Torneo Tennis Celebrity, sono gli elementi che permettono di intrattenere il pubblico in attesa di effettuare il proprio check-up.

Per il quarto anno consecutivo, interrotto soltanto nel 2020 a causa della pandemia, nell’area sanitaria della manifestazione, Federmanager Roma, Assidai e Praesidium sono state a disposizione dei manager e delle loro famiglie per fornire informazioni in merito alle attività associative, all’assistenza sanitaria integrativa e alla consulenza assicurativa.

Per Stefano Cuzzilla, presidente Federmanager, da sempre presente alla manifestazione anche come giocatore nel torneo di tennis, la “salute si costruisce giorno dopo giorno, attraverso la prevenzione e assumendo corretti stili di vita: la nostra organizzazione, grazie all’intervento dei Fondi sanitari integrativi, offre strumenti concreti che intervengono nel momento del bisogno ma anche prima, per aumentare la consapevolezza di tutti sull’importanza di questi temi”.

Ospiti della manifestazione e amici di Federmanager che hanno partecipato al torneo di tennis e che hanno a cuore i temi della prevenzione in tutti i campi della salute, dell’ambiente e territorio, delle calamità naturali, sono stati Sergio Pirozzi, ex sindaco di Amatrice e oggi consigliere regionale del Lazio, che ha fatto della prevenzione sismica e della sicurezza nei luoghi di lavoro temi imprescindibili al centro di numerose battaglie e Augusto Raggi, amministratore delegato di Enel X.

Presenti, inoltre, con le loro famiglie, il presidente e il direttore di Praesidium Salvo Carbonaro e Stefano Natali, il direttore generale di Assidai Marco Rossetti, il presidente di Federmanager Roma Gherardo Zei e Giacomo Gargano già presidente di Federmanager Roma.

La XI edizione di Tennis & Friends ha avuto un grande successo di pubblico; ringrazio tutti coloro che non hanno voluto mancare all’appuntamento, a dispetto della pandemia. Da parte mia non posso fare altro che darvi appuntamento al prossimo anno ancora più numerosi, ancora più attenti ai temi della prevenzione.

IMPACT REPORT 2020 Le performance di Fondirigenti per una crescita sostenibile

Le nostre 3 domande a Carlo Poledrini, Presidente Fondirigenti, il fondo interprofessionale più grande d’Italia promosso da Confindustria e Federmanager per la formazione dei dirigenti

L’11 febbraio scorso Fondirigenti ha presentato il suo 3° Impact Report, ovvero il bilancio annuale che misura l’attività del Fondo in termini di risultati e benefici per le 14mila imprese e gli 80mila manager aderenti. Abbiamo chiesto al Presidente Carlo Poledrini di raccontarci l’impegno di un Fondo che opera per offrire modelli e strumenti utili ad interpretare e gestire i cambiamenti.

Carlo Poledrini, Presidente Fondirigenti

1. Presidente, leit motiv dell’Impact Report 2020 è la sostenibilità. Cosa rappresentano Formazione Green e Lavoro Agile in un processo di trasformazione digitale sostenibile e in che modo il Fondo sostiene tale transizione?
La sostenibilità è la chiave di volta per la ripresa dell’economia dall’emergenza sanitaria e, dati alla mano, la formazione “green” risulta chiaramente essere un moltiplicatore della produttività.
Abbiamo realizzato un focus sull’impatto economico della diffusione della cultura manageriale sostenibile e sono emersi dati a dir poco interessanti. Basti pensare al moltiplicatore degli investimenti: ogni euro investito da Fondirigenti attraverso le iniziative strategiche/avvisi genera 10 euro ulteriori di domanda di formazione “green” da parte delle imprese, fondamentale per aumentarne in modo considerevole la produttività.
Sulla base dei nostri dati, inoltre, abbiamo elaborato un originale “indicatore di sostenibilità” dal quale è emersa la possibilità, con l’adozione dello smart working, di ridurre di 2,43 milioni di tonnellate l’anno il volume delle emissioni di CO2, con risparmi economici annui di 7,09 miliardi di euro. Tutte le elaborazioni sono rigorosamente appoggiate su fonti ufficiali.
Nel 2020, oltre a potenziare i finanziamenti volti ad aiutare manager e imprese nei profondi processi di trasformazione necessari per superare la crisi e impostare una solida ripresa, abbiamo investito più di 33 milioni di euro in avvisi, conto formazione e iniziative strategiche sui temi dell’innovazione, della sostenibilità e della governance e, per la prima volta, abbiamo impegnato risorse specifiche per indagare le ragioni del deficit manageriale nel Mezzogiorno e finanziare la domanda di formazione manageriale nel Sud. Ne è emersa una preoccupante e perdurante arretratezza manageriale delle imprese che, per il 48%, risultano nella classificazione “da 0 a uno dirigenti”; spesso, è l’imprenditore stesso a svolgere anche funzioni manageriali. In tutte le imprese rispondenti, inoltre, l’età media dei dirigenti è risultata piuttosto elevata. Tuttavia, è aumentata del 70% la richiesta di formazione sulla responsabilità sociale, un dato che fa ben sperare.
2. A seguito dell’emergenza sanitaria la trasformazione digitale ha subito una forte accelerazione in ogni settore. Come ha risposto il fondo alle nuove esigenze manifestate da imprese e dirigenti? Eravate pronti a sostenere un tale cambiamento in chiave green?
I piani formativi presentati dalle imprese hanno visto crescere in modo considerevole la domanda di formazione sui temi della responsabilità sociale e della sicurezza ambientale.
Grazie alla completa digitalizzazione dei piani formativi, e alla grande attenzione rivolta ad agevolare il passaggio dalla formazione in presenza a quella a distanza, l’azione del Fondo ha permesso di supportare la domanda di formazione di dirigenti e imprese registrando, in un periodo non certo facile, un incremento della FAD del 70%.
Il processo di digitalizzazione delle attività operato da Fondirigenti parte dal 2019 e comporta dei vantaggi green. Un indicatore sviluppato dal Fondo ne ha misurato il risparmio in 21,5 tonnellate di C02 e in circa 730 mila euro all’anno in termini di costi e tempi ottimizzati dagli aderenti e dal network dei soci sui territori. Tutte risorse che possono tornare a disposizione del “sistema” formativo manageriale.
Nel 2020 il Fondo ha approvato 23 “iniziative strategiche” di analisi dei fabbisogni e modellizzazione di strumenti utili alla gestione della transizione digitale e sostenibile del management. Le iniziative, dedicate ai territori, hanno coinvolto oltre 2 mila soggetti, fra imprese e manager.
3. Grazie Presidente, la salutiamo con lo  sguardo rivolto al futuro. Quali sono gli obiettivi su cui orientare l’impegno del Fondo a cui è affidato l’aggiornamento delle competenze manageriali del nostro Paese?
Per il futuro manterremo sempre al centro della nostra azione il management a cui spettano importanti responsabilità, anche sociali, per innovare e rendere competitivo questo Paese, specie in questo momento così delicato nel quale – anche per la gestione del Next Generation Italia – si avverte più che mai il bisogno di persone competenti in grado definire e implementare i pilastri su cui costruire il futuro di tutti noi, a cominciare dai più giovani a cui dovremmo dedicare la nostra più consapevole e convinta attenzione. Mi auguro che i risultati dell’Impact report e il dibattito sempre aperto con i manager e tutti gli stakeholder, possano fornire spunti di riflessione e di azione volti ad offrire modelli e strumenti utili ad interpretare e gestire i cambiamenti e a misurare i ritorni economici e ambientali che la formazione rende possibili. 

PMI del Lazio: più manager, più competitività

PMI del Lazio: più manager, più competitività

Le nostre 3 Domande a Bruno Scazzocchio, Amministratore Unico Unindustria Perform, per parlare di managerialità e piccole e medie imprese nel Lazio

Il 30 novembre scorso, a seguito della conclusione del progetto “Open Innovation Management” che ha coinvolto 10 imprese e 10 manager del Lazio, promotori ed Istituzioni si sono incontrati nel webinar “Valorizzare la managerialità nelle PMI” per fare il punto e ragionare sul futuro.

1 – Il percorso sperimentale ideato e gestito da Unindustria Perform, promosso da Federmanager Roma e Unindustria e finanziato da 4.Manager, ha permesso alle aziende di realizzare obiettivi sfidanti. Ci racconta i vari step e quali sono i settori interessati?

Dopo la selezione delle imprese e dei manager, il percorso intrapreso ha prodotto una collaborazione virtuosa tra manager e imprenditori che, dopo avere individuato insieme un master plan aziendale e strutturato specifici risultati, hanno imparato a gestire rischi e a valutare opportunità connesse. I progetti delle imprese hanno riguardato prevalentemente la trasformazione digitale, l’internazionalizzazione e la lean innovation, cioè l’uso delle tecnologie per rendere più produttiva l’azienda abbattendo gli sprechi grazie alla riorganizzazione e all’innovazione dei processi.2 – Quali sono le aziende coinvolte? Tra i manager selezionati c’è qualcuno che ha proseguito il rapporto di lavoro anche dopo la fine del progetto?

Alfa Montage, Arken, Carind, D-Hub Studios, Società Ferrari, GFX, Icap Group, Mackma, Polsinelli Enologia e Saggini Costruzioni sono state le protagoniste di questo esperimento assieme a 10 manager iscritti a Federmanager Roma e selezionati da Unindustria Perform in coerenza con i bisogni delle imprese. Al termine dell’esperienza il 70% dei manager sta proseguendo la collaborazione con l’azienda in cui ha svolto il progetto.

3 – “Le PMI per rilanciarsi devono puntare su patrimonializzazione, innovazione e internazionalizzazione, ma da sole non ce la potranno fare. Serve il sostegno e un bagaglio di competenze manageriali”, ha detto Fausto Bianchi, Presidente della Piccola Industria. A lei cosa lascia questa esperienza? Quali riflessioni possiamo trarre da questo successo?

Durante questa esperienza abbiamo imparato quanto la cura nel matching tra persone sia importante ai fini di una buona progettazione e condivisione e quanto sia fondamentale definire progetti misurabili che rafforzano la bontà del processo.

Sono convinto, come ha dichiarato Giacomo Gargano, presidente Federmanager Roma, che una maggiore diffusione di managerialità nelle PMI sia la strada più virtuosa per la ripresa dell’economia e realtà bilaterali come 4.Manager sono vitali in tal senso. Dobbiamo continuare a cooperare affinché le aziende non debbano privarsi di competenze preziose, ancor più necessarie in tempi di crisi.

Siamo in una fase in cui managerializzare un’impresa non è più una scelta lungimirante, ma un presupposto necessario per rimanere competitivi in uno scenario che vedrà accelerare alcune transizioni, prime su tutte quelle digitale e green, ma richiederà anche riposizionamenti di prodotto rispetto ai cambiamenti dei consumi.

Condivido l’intervento di Angelo Camilli, presidente Unindustria, secondo il quale Governo e Regioni dovrebbero ragionare su un sistema di incentivi per agevolare l’assunzione di manager nelle PMI, perché queste sono a tutti gli effetti politiche attive per il lavoro in grado di diventare moltiplicatori di competitività per un’azienda e, di conseguenza, anche di possibilità di nuova occupazione. Se un’impresa piccola assume un manager lo fa sicuramente per crescere e farlo, con nuove competenze e più solide prospettive, significa fare nuovi investimenti e nuove assunzioni.

Le riflessioni emerse hanno forse aperto una breccia nelle strategie future dell’Assessore Claudio Di Berardino che si è detto persuaso di dedicare parte delle risorse della Regione Lazio proprio ai manager nelle PMI. Che sia finalmente la volta buona?

Grazie dott. Scazzocchio. Ce lo auguriamo tutti.

I manager volontari a sostegno del Banco Alimentare

I manager volontari a sostegno del Banco Alimentare

Vises, Onlus di riferimento di Federmanger Roma, ha stretto un accordo con il Banco Alimentare del Lazio al fine di offrire il supporto dei propri manager volontari per rendere più efficaci le attività di lotta allo spreco alimentare e all’emarginazione

La Pandemia sta determinando in Italia effetti economici e sociali devastanti, tra cui anche l’aumento dei nuovi poveri. Per rispondere ai bisogni sociali che coinvolgono fasce sempre più ampie e fragili della popolazione, Vises, Onlus di riferimento di Federmanager Roma, e Banco Alimentare del Lazio hanno dato avvio ad un accordo che prevede il supporto dei manager volontari di Vises per rendere più efficaci e incisive le attività del Banco Alimentare contro fame ed emarginazione.Fin dalla nascita del fenomeno pandemico, la risposta del Terzo Settore è stata determinante per far fronte a nuove situazioni di disagio e povertà che hanno visto aumentare, in particolare, la richiesta di aiuti alimentari.

Come ricordato dal Presidente di Federmanager Roma Giacomo Garganobisogna riconoscere il ruolo fondamentale del Terzo Settore, ma occorre uno sforzo congiunto per arginare la crisi in vista della ripresa socio-economica del nostro territorio. Grazie alla sinergia tra Federmanager Roma e Vises onlus, con numerosi colleghi volontari di Vises abbiamo raccolto prontamente l’SOS del Banco Alimentare del Lazio offrendo un supporto concreto rispetto ad un’emergenza, quella del fabbisogno alimentare, destinata ad acuire le condizioni di povertà delle fasce più deboli della popolazione”.

Giuliano Visconti, Presidente Banco Alimentare del Lazio, ha commentato: “Dall’inizio della pandemia abbiamo registrato un incremento di quasi il 40% del numero di assistiti, arrivando a sostenere in alcuni momenti della crisi oltre 100mila poveri. A fronte di questa situazione, abbiamo ritenuto necessario rafforzare la nostra struttura interna da un punto vista gestionale, chiedendo il supporto di Federmanager Roma e dei manager volontari di Vises che si impegneranno con noi nella lotta allo spreco e alla povertà e con la loro professionalità contribuiranno a irrobustire la nostra opera”.

Rita Santarelli, Presidente Vises Onlus, ha sottolineato come: “Mettere a disposizione il capitale di competenze dei nostri manager volontari ci consente di offrire una risposta efficace e sostenibile nel tempo per i bisogni sociali emergenti e diffondere, attraverso una cultura manageriale responsabile, nuovi modelli di sviluppo più inclusivi e solidali”.

Con 4Manager le Politiche Attive decollano nel Lazio

Con 4Manager le Politiche Attive decollano nel Lazio

Con il progetto “Open Innovation Management”, realizzato da Unindustria Perform, Federmanager Roma e Unindustria, è stato creato un vero e proprio laboratorio di politiche attive del lavoro

Grazie a 4Manager è stato possibile mettere in piedi 10 progetti per 10 PMI di tutto il territorio laziale. Sono stati quindi selezionati 10 dirigenti, temporaneamente inoccupati, iscritti a Federmanager con l’obiettivo di creare le condizioni per lo sviluppo di proficue relazioni tra le parti.

Il progetto, il primo ad essere finanziato da 4Manager a livello nazionale, ha riguardato i temi della trasformazione digitale, dell’internazionalizzazione e della lean innovation e le relative competenze manageriali necessarie per la crescita delle suddette PMI.

Si tratta in tutti e dieci i casi di un servizio “chiavi in mano” di ridisegno organizzativo dell’azienda con tanto di consulente che fotografa lo stato dell’impresa e propone le soluzioni operative.

I dieci progetti si sono tutti proficuamente conclusi con as­soluta soddisfazione di entrambe le parti. Nella fase iniziale è stato dedicato molto tempo alle reali necessità delle aziende e poi le stesse hanno usufruito delle competenze offerte dai manager senza dover sopportare costi, ma con l’obiettivo di identificare servizi in grado di essere autosufficienti nel medio periodo in termini economici e quindi creare una reale opportunità di sviluppo e di occupazione.Alla fine della sperimentazione il 70% dei manager ha proseguito la sua esperienza nell’azienda di destinazione con interessanti sviluppi che raccontano, nelle pagine che seguono, in questo numero di Professione Dirigente.

Hanno beneficiato altresì dei risultati di questo progetto Federmanager Roma e Unindustria, in quanto hanno avviato, in chiave sperimentale, l’applicazione di metodologie manageriali innovative. Questi elementi, oltre naturalmente a configurarsi come politiche attive del lavoro, impattano sulle capacità imprenditoriali e innovative delle imprese, promuovendo dinamiche di sviluppo organizzativo.

Le buone relazioni tra le parti sociali, il fondamentale apporto di 4Manager e la regia di Unindustria Perform hanno prodotto una sperimentazione dal forte impatto sociale ed economico: un’azione che va certamente portata a sistema e resa strutturale per garantire significativi risultati nel medio e lungo periodo.

I manager raccontano la loro esperienza

Mauro Driussi, presso Arken Spa – Ferentino (Fr)

Ringraziando Federmanager, come suo associato, per avermi dato l’opportunità di conoscere l’iniziativa e, dopo il superamento della selezione, di avervi potuto partecipare. Esprimo come Manager/Consulente/ex-Dirigente il mio apprezzamento nei confronti di 4Manager, e quindi di Unindustria Perform che ha gestito il Progetto Open Innovation Management, per aver concretamente ed efficacemente contribuito allo sviluppo del tessuto produttivo del Paese e nello specifico della Regione Lazio, attraverso la diffusione di competenze manageriali di qualità e di una cultura d’impresa in grado di intercettare e rispondere alle nuove sfide dell’economia, realizzando l’incontro “ideale, apparentemente naturale, purtroppo affatto spontaneo nella realtà” di una particolare domanda e della corrispondente specifica offerta: da un lato l’esigenza e la necessità di cultura manageriale e di organizzazione delle Aziende, dall’altro la professionalità e la competenza di manager/dirigenti, disponibili e motivati, “evangelisti” di metodo operativo concreto, abituati a progettare, realizzare, dirigere e monitorare, cioè lavorare con obiettivi definiti e con costi certi.

Mario Driussi

La mia esperienza si è realizzata presso la Arken SpA, una Azienda manifatturiera leader in Italia ed in Europa nel mercato delle soluzioni e sistemi modulari di arredo e manichini, per negozi e tutti i luoghi di attività commerciale e di vendita, con sede nell’area industriale di Ferentino (Fr).

La difficile situazione, generale (con il mercato proprio dell’attività tradizionale della Azienda sempre più ristretto e competitivo, che aveva visto anche entrata di competitor asiatici) e specifica dell’Azienda (con progressiva diminuzione del fatturato e contrazione dei margini che avevano purtroppo già creato le condizioni per la necessità di riduzione di personale e la necessità di ulteriore supporto finanziario), richiedeva, già a seguito della mia prima analisi, maggiore attenzione ai costi di produzione e di prodotto, maggiore attenzione alle prestazioni dei processi dell’intera Organizzazione, e quindi anche ai comportamenti, alle competenze, all’efficienza dopo aver raggiunto affidabilità nell’efficacia ed aver individuato gli “sprechi”. Risultavano necessari, perciò, presidio, guida, coordinamento, monitoraggio e azioni di correzione.  E necessario era colmare il gap organizzativo con un ruolo “dirigente” intermedio tra Proprietà e reparti operativi.

Il lavoro più importante, comunque, doveva essere svolto sul percorso di cambiamento di approccio e metodo del personale (in particolare sulle persone, privilegiate – nella attenzione, nelle azioni e nei primi risultati da ottenere – rispetto ai processi), azione resa ancor più complessa per la resistenza opposta da alcune risorse, purtroppo nello specifico figure determinanti come Responsabili di Funzione e di Reparto (i quali, evidentemente, si “sentivano” oggetto di attenzione e della necessità di cambiamento di metodo e di obiettivi),  tanto che la iniziale programmazione delle azioni e delle milestone di progetto ha subito uno slittamento: nonostante la più volte espressa volontà della Proprietà di legittimare l’intervento consulenziale, per la natura a tempo del mandato, questo è stato inevitabilmente subordinato alla necessità di gestione delle Risorse permanenti e delle loro prestazioni.

Inoltre, a seguito del riconosciuto trend di mercato, l’Azienda voleva e doveva attuare un percorso di trasformazione di modello organizzativo ed operativo per entrare e competere con successo nel “Contract Business”. Per questo, era necessario un supporto manageriale che aggiungesse e completasse le competenze dell’Organizzazione, che la trasformasse, presidiando l’introduzione e la diffusione di metodo e cultura manageriale alla Proprietà, al Management ed a tutte le risorse interne, facendole crescere con l’affiancamento operativo e permettendo alla Proprietà Imprenditoriale di concentrarsi sulla visione e sulla strategia.Con 4Manager le Politiche Attive decollano nel LazioOltre al Change Management ed alla progettazione e realizzazione di iniziative ed azioni di innovazione, reingegnerizzazione e ottimizzazione dei processi e degli assetti gestionali e organizzativi dell’Impresa, dopo i primi confronti con l’Azienda, è stata realizzata la necessità di introdurre e diffondere nell’Organizzazione competenze di Project Management, per la gestione delle “commesse” del futuro modello industriale del “Contract Business”.

Un programma sicuramente ambizioso ed impegnativo per i soli 4 mesi del Progetto, che ha determinato l’opportunità e la necessità di prolungare la mia collaborazione con l’Azienda anche oltre i tempi previsti, per dare continuità alle azioni avviate e per guidare, come Operations Manager, l’Organizzazione nel cambiamento di modello di business.

Purtroppo, il lock-down del Covid-19 ha ulteriormente acuito le difficoltà aziendali interne e di contesto dalle quali l’Azienda cercava di uscire, in particolare quelle economiche: dopo il 4 Maggio l’Azienda ha ripreso la produzione con attività ridotta per evadere i pochi ordini ancora in essere (lockdown = blocco attività di negozi e centri commerciali), ma ciò non è stato sufficiente per sostenere ancora la mia presenza in organico (costo). Per cui la collaborazione si è interrotta. Nella speranza sia solo rimandata.

Il lavoro svolto meriterebbe la possibilità di essere continuato, evidentemente con un supporto all’Azienda in difficoltà, per poter raggiungere i miglioramenti previsti e possibili, e per avere l’opportunità di implementare ulteriori Progetti, da me studiati come fattibilità ma non ancora avviati, sullo Smart Working (come scelta strategica, non come obbligo imposto dall’emergenza), e sulla Economia Circolare (studiata l’applicazione ai prodotti, ai processi ed all’intera Organizzazione).

In particolare il passaggio dall’economia lineare, basata sull’accesso illimitato alle risorse, ad un utilizzo che prevede di impiegare le stesse risorse il più a lungo possibile e di ridare vita agli scarti per nuovi e proficui utilizzi, rappresenterà una vera opportunità di crescita e sviluppo. Un nuovo modello gestionale green (Green e Circular Furniture) potrà garantire un beneficio crescente con riflessi positivi sul processo produttivo, sul prodotto e sull’intera supply chain, se verrà accompagnato anche da un cambiamento in termini di cultura aziendale e di management adeguati a guidare la sperimentazione interna e la validazione sul campo. Ciò permetterebbe all’Azienda di migliorare le sue prestazioni e la sua competitività nazionale e internazionale, ed anche di usufruire dei programmi di investimento nazionali ed europei, presenti e prossimi futuri  (leggi nuove rilevanti misure governative con incentivi a sostegno del cambiamento in chiave green, si parla di circa 620 milioni di euro dal MISE) per progetti,  applicazioni e innovazioni ecosostenibili (transizione ecologica e digitale).

Filippo Sanpaolesi, presso Polsinelli Enologia – Isola del Liri (Fr)

Mi sono certificato Temporary Manager & Consultant nel Gennaio 2019 attraverso i programmi predisposti da Federmanager. Nonostante i molti anni di esperienza nell’ICT/Industria Digitale a livello internazionale e ruoli manageriali in ambito Marketing, Comunicazione e Business Development, l’idea era di approfondire alcuni temi importanti in ambito impresa 4.0 e presentarmi sul mercato della consulenza con le giuste credenziali, dopo un voluto e netto cambio di rotta che mi vedeva abbandonare la grande azienda.

Ottenuto il titolo, il problema era capire come identificare le PMI in crescita e in cerca di supporto manageriale.

Filippo Sanpaolesi

La svolta è stata la partecipazione a Open Innovation Management, il progetto finanziato da 4Manager, l’associazione costituita da Confindustria e Federmanager per accompagnare imprese e manager nell’evoluzione 4.0, e che ha creato il punto d’incontro necessario tra domanda di supporto manageriale da parte delle PMI e offerta consulenziale, grazie all’intermediazione di Unindustria Perform.Mi viene proposta una collaborazione con la Polsinelli Enologia, una PMI che produce e vende attrezzatura per la produzione di vino, birra e olio, in forte crescita anche a livello internazionale e con la necessità di una consulenza strategica su come gestire la nuova dimensione, sia attraverso una valutazione dei diversi mercati, clienti e prodotti, sia internamente, per l’adeguamento di processi e organizzazione.

Incontro la proprietà e resto sorpreso dal volume di affari che una piccola realtà di circa trenta persone operativa nella provincia del basso Lazio riesce a generare in Italia e all’estero; e di quante intuizioni importanti avesse avuto l’imprenditore nel tempo oltre al coraggio di implementarle nonostante fossero molto disruptive, considerati i tempi e il contesto di riferimento. Come ad esempio quella di creare una piattaforma e-commerce già nel 2012 con l’obiettivo di farla diventare in breve tempo il canale di vendita principale in tutto il mondo, fino ad allora rappresentato da un unico punto vendita fisico operativo nella sede di origine dell’impresa. Oltre alla capacità di selezionare supporti tecnici specializzati e di marketing digitale estremamente competenti, in un mondo fino ad allora sconosciuto ai più. Oggi l’impresa ha clienti in oltre 70 mercati.

La giornata di incontro esplorativo mi convince che ci sono ambiti in cui posso dare un supporto e che la proprietà ha – fattore a mio avviso molto rilevante per il successo di questo tipo di collaborazioni – una disponibilità di ascolto molto elevata. Quindi accetto l’incarico. Quattro mesi di collaborazione, finanziati dal progetto, a totale beneficio dell’impresa. Un periodo sufficientemente lungo per fare la fotografia dello status quo e dare una serie di indicazioni strategiche per sostenere la crescita, consolidare il portafoglio clienti, analizzare e rivedere i processi chiave dell’azienda. Il primo step è stato quello di un inventario approfondito dei dati disponibili internamente e delle loro aggregazioni. L’obiettivo era creare un tableau de bord che, una volta terminata la consulenza, potesse essere aggiornato autonomamente dall’impresa in modo da avere sempre disponibili i KPI rilevanti.

La ristrutturazione dei dati e le nuove chiavi di lettura hanno reso possibile la segmentazione di mercati, prodotti e clienti, fornendo all’imprenditore uno strumento per monitorare la performance rispetto al mercato di riferimento e le valutazioni di sviluppo operativo e strategico. Allo stesso tempo sono stati identificati i dati rilevanti mancanti e quanto fosse necessario implementare per poterli generare.

Successivamente l’attenzione si è spostata su processi e organizzazione, con l’obiettivo di esaminare quelli più critici per un business model basato su piattaforma e-commerce e l’adeguatezza dell’organizzazione. Un’analisi che ha rilevato la possibilità di ottimizzare alcuni passaggi fondamentali del processo commerciale con una trasformazione in chiave 4.0. Inoltre l’analisi ha consentito di trasferire alla proprietà la necessità di avere una struttura organizzativa basata su chiarezza di ruoli e deleghe, strutturazione e condivisione dei processi ed assegnazione di obiettivi chiari e misurabili.Con 4Manager le Politiche Attive decollano nel LazioSin dall’inizio si era anche evidenziata la necessità di consolidare la relazione con il cliente che andasse oltre la leva della competitività dell’offerta e che quindi legasse valorialmente il cliente all’impresa. È quindi iniziato un processo di rebranding, o meglio di costruzione del brand, coadiuvato dalla consulenza.

Consulenza che ha quindi aperto vari fronti di sviluppo che a loro volta hanno richiesto un prolungamento della relazione consulenziale per altri dodici mesi, in questo caso a carico dell’impresa in quanto risultato di una scelta dell’imprenditore.

Al momento sono molti i progetti in corso, dalla trasformazione in chiave 4.0 di alcuni processi critici, alla nuova fase del progetto di rebranding con la recente presentazione al mercato del nuovo brand e sito corporate, all’aggiornamento del tableau de bord. Fino al supporto, in qualità di DPO certificato, su una tematica molto complessa per una PMI quale l’implementazione dei requirement GDPR, inclusi quelli tecnici ed organizzativi.

È indubbio quindi come l’offerta di supporto consulenziale che Unindustria propone alle PMI sia uno strumento molto importante per aiutare gli imprenditori a capire come meglio far evolvere la propria impresa coerentemente con la nuova dimensione in crescita, superando il modello di impresa familiare, ristrutturandosi per competere sul mercato e performare come richiede il mercato stesso. È altresì evidente che il successo di una impresa dipenda fondamentalmente dalla lungimiranza e dalle intuizioni dell’imprenditore e che, di contro, il supporto manageriale offra agli imprenditori gli strumenti per mettere in atto le strategie definite dall’impresa nel modo più efficiente possibile.

Nei primi quattro mesi dell’anno, nonostante la difficoltà del periodo, la Polsinelli ha gestito ordini in crescita del +18% e ha registrato un +9% di fatturato a livello globale rispetto ai primi quattro mesi del 2019.

Vittorio Zito, presso GFX – Roma

Con molto piacere condivido la bellissima esperienza in GFX, azienda ICT attiva in Cybersecurity, servizi IT a PA e Sanità e, adesso, anche nel Digital Trust.

Vittorio Zito

Nel 2019 ho iniziato la collaborazione con GFX grazie al progetto Open Innovation Management di Unindustria Perform con la collaborazione di Federmanager e 4Manager.Fin dal primo momento ho avuto la percezione che questa collaborazione sarebbe stata proficua e interessante: in GFX sono tornato a respirare l’aria di estremo pragmatismo imprenditoriale che avevo avuto modo di vivere durante le fasi di Startup di Wind, H3G e Ericsson Network Services Italia, Aziende di successo nel settore Telco.

In GFX abbiamo dato dimostrazione concreta della bontà del progetto Open Innovation Management che è riuscito a cortocircuitare efficacemente la necessità di managerializzazione delle PMI con la volontà di mettersi in gioco di Manager con esperienze molto strutturate in grandi aziende.

Abbiamo collaborato alla definizione e implementazione di un piano strategico che, a partire dal 2020, consentisse a GFX di riposizionarsi individuando ambiti contigui e complementari per lo sviluppo e la crescita dell’Azienda.

Abbiamo quindi creato la nuova Business Unit Digital Trust e abbiamo siglato un importante accordo di partnership con InfoCert, leader europeo nei servizi di firma e identità digitale, SPID, PEC, Conservazione digitale, Certificazione della posizione e delle operazioni sul campo, gestione dei meeting con identificazione digitale dei partecipanti e soluzioni di smartworking, tutte soluzioni fondamentali per la digitalizzazione e dematerializzazione dei processi aziendali.

Contestualmente abbiamo siglato un accordo di partnership con IBM con possibili sviluppi anche in ambito Blockchain, uno dei settori più promettenti in ambito ICT.

Al termine del progetto Open Innovation Management abbiamo deciso di continuare la nostra collaborazione nel 2020 con un contratto diretto, usufruendo del voucher Innovation Manager messo a disposizione dal MISE: ad ottobre 2019 avevo ottenuto la certificazione RINA-Federmanager.Con 4Manager le Politiche Attive decollano nel LazioLa collaborazione con GFX attivata nel 2020 implementa un approccio Fractional Executive (sono Partner di YOURgroup, leader italiano per questa tipologia di servizi). Si tratta di una modalità di ingaggio di competenze manageriali estremamente innovativa e molto adatta alle PMI che hanno necessità di flessibilità e coerenza con i budget a disposizione: allocando una porzione del tempo (x giorni /settimana) anche una PMI può ingaggiare un Manager di alto profilo a costi ragionevoli. Per il Manager c’è il vantaggio di potere operare parallelamente su più fronti massimizzando l’efficacia e l’efficienza; ad esempio, in questo momento oltre a GFX ho ulteriori tre collaborazioni attive con Ouvert, MyGovernance e Triatech, PMI e Startup attive in ambito Energy Intelligence, e-Governance e Energy Storage. Il settore Energy mi è sempre interessato particolarmente tanto che a dicembre 2019 ho partecipato al Progetto Europa, una full immersion di 2 giorni a Bruxelles organizzata da 4Manager con la collaborazione di Confindustria e Federmanager, nel corso della quale abbiamo approfondito lo European Green Deal, una delle priorità UE per il rilancio dell’Economia in un’ottica di sviluppo sostenibile.

     

La specialità del rapporto di lavoro dirigenziale

La specialità del rapporto di lavoro dirigenziale

Sia la dottrina che la giurisprudenza concordano nell’affermare la specialità del rapporto di lavoro dirigenziale

Come noto, la specialità – secondo il disegno del Codice civile delineato dall’art. 2239 in riferimento agli artt. 2094 e seguenti, che individuano il lavoro subordinato nell’impresa quale modello generale – può essere di fattispecie e/o di disciplina.

La prima, nel nostro caso, può individuarsi nella particolare posizione del dirigente nel contesto aziendale, tradizionalmente quale alter ego dell’imprenditore, comunque con un vincolo di fiduciarietà intenso. Ciò giustifica l’esistenza della seconda e cioè la specialità di disciplina, nel senso che, spesso, le modalità di svolgimento del rapporto di lavoro si “ribellano” all’applicazione delle norme generali pensate per l’operaio della fabbrica (modello social-tipico prevalente che ha ispirato il Legislatore) e richiedono una regolamentazione – legale e negoziale – in parte diversa, nonostante la scelta codicistica di ricomprensione dei dirigenti tra i lavoratori subordinati.

Secondo Cass. n. 9955 del 2018, “quello dei dirigenti è un rapporto di lavoro di natura speciale per la peculiare collocazione che ad esso va riconosciuta all’interno dell’organizzazione aziendale, richiedente la permanenza del profilo fiduciario, che non ne ha mai consentito una completa omologazione a quello degli altri lavoratori subordinati”.Specialità rintracciabile già nell’art. 2095 c.c., dunque, nell’assenza di una nozione legale di dirigente, con utilizzo tralatizio, da parte della Giurisprudenza, della declaratoria contrattuale del settore guida dei dirigenti di aziende industriali, utilizzo che non ha però impedito l’emersione, nell’esperienza, della casistica sugli pseudo dirigenti o la presa d’atto di un’articolazione interna della categoria – inizialmente costruita dalla giurisprudenza medesima in modo unitario – tra mini dirigenti e dirigenti di vertice, così come la percezione – a livello più organizzativo che giuridico – di una classe manageriale, distinta dagli altri lavoratori, nelle società di capitali.

Infatti, Cass. n. 31279 del 2019 ha ricordato che “negli assetti organizzativi delle imprese, se di rilevanti dimensioni, ben possono coesistere dirigenti di diverso livello […]. La previsione di una pluralità di dirigenti (a diversi livelli, con graduazione di compiti), tra loro coordinati, è ammissibile in organizzazioni aziendali complesse, in riferimento a prassi aziendali ed alla concreta organizzazione degli uffici, purché sia fatta salva anche nel dirigente di grado inferiore un’ampia autonomia decisionale circoscritta dal potere direttivo generale di massima del dirigente di livello superiore (cfr. Cass. n. 8650 del 2005). Come affermato da Cass. n. 8842 del 1987, con soluzione qui condivisa e ribadita, con riguardo alla qualifica di dirigente, pur essendo possibile, nell’ambito della stessa azienda, una pluralità di dirigenti, di diverso livello, tra loro legati da vincolo di gerarchia, deve però trattarsi di una dipendenza molto attenuata, in quanto caratterizzata da ampia autonomia nelle scelte decisionali del dirigente subordinato per la realizzazione degli obiettivi dell’impresa, sicché il vincolo gerarchico si traduce in un’attività di controllo o di coordinamento di direttive relative ad una sfera generalmente più limitata, facente capo al dirigente sovraordinato quale costituente tramite diretto della volontà dell’imprenditore”.

In tal modo, la Suprema Corte sembra superare la tradizionale  configurazione del dirigente quale alter ego dell’imprenditore, valorizzando la concreta complessità della struttura aziendale, le sue dinamiche interne, le “diversità delle forme di estrinsecazione della funzione dirigenziale” e la “contrattazione collettiva di settore, idonea ad esprimere la volontà delle associazioni stipulanti in relazione alla specifica esperienza nell’ambito del singolo settore produttivo”, come si legge in Cass. n. 21318 del 2019 (conf. Cass. n. 32880 del 2018).

In tale prospettiva anche un dipendente con incarico richiedente elevata specializzazione o una sperimentata esperienza potrebbe incidere in modo rilevante e immediato sugli obiettivi dell’impresa, essendo proprio questo elemento quello caratterizzante l’attività del dirigente ed utile per segnare la linea di confine tra questa figura e quella di quadro.

Di tale specialità deve, infatti, tenersi conto, nel frequente contenzioso avente ad oggetto la domanda di un lavoratore – inquadrato nella categoria dei quadri – volta ad ottenere il riconoscimento della natura dirigenziale delle funzioni svolte, con conseguente pagamento delle differenze retributive maturate.Ad esempio, da ultimo, la Corte d’appello di Roma ha confermato (seppure con diversa motivazione) la decisione del Tribunale di Frosinone che aveva respinto il ricorso del lavoratore, ritenendo che il ricorrente non avesse concorso all’individuazione degli obiettivi della società, essendo “le scelte di politica aziendale – tipico tratto della figura dirigenziale – rimesse ai soci” (App. Roma 30 aprile 2020).

Ad avviso della Corte d’appello “è proprio il potere di concorrere, o meno, all’individuazione degli obiettivi dell’azienda a distinguere la figura del dirigente da quella del quadro”: nella sentenza si sottolinea come “per l’individuazione degli elementi qualificanti la figura del dirigente […] non è più possibile far riferimento soltanto all’aspetto della supremazia gerarchica e dei poteri direttivi ad essi connessi, essendo necessario tenere presente anche la qualità, l’autonomia e la discrezionalità delle mansioni espletate”.

Nella sentenza si legge, infine, un’utile avvertenza: nelle strutture imprenditoriali di piccole dimensioni o, come nella fattispecie, a conduzione familiare, “l’indagine del giudice di merito volta ad accertare la fondatezza della pretesa del lavoratore al riconoscimento della qualifica dirigenziale deve essere ispirata a particolare rigore, essendo difficilmente ipotizzabile la necessità di supplenza imprenditoriale se non si è in presenza di ampie articolazioni produttive e di numerosi dipendenti”.

Del resto, il vincolo stesso di subordinazione assume un’intensità differenziata: in un recente caso (Cass. n. 3640 del 2020), riguardante la qualificazione di un rapporto di lavoro come autonomo o subordinato con riferimento all’attività di un asserito dirigente, la Cassazione – rigettando la domanda di un lavoratore, risultato soccombente pure nei precedenti gradi di giudizio – ha ribadito “che è necessario verificare se il lavoratore possa ritenersi assoggettato, anche in forma lieve o attenuata, alle direttive, agli ordini e ai controlli del datore di lavoro, nonché al coordinamento dell’attività lavorativa in funzione dell’assetto organizzativo aziendale (cfr. Cass. n. 3594 del 2011, Cass. n. 7517 del 2012, Cass. n. 18414 del 2013, Cass. n. 9463 del 2016, Cass. n. 29044 del 2017, Cass. n. 29761 del 2018, Cass. n. 5178 del 2019)”.

In questa occasione, la Corte ha condivisibilmente notato che, “ai fini della configurazione del lavoro dirigenziale – nel quale il lavoratore gode di ampi margini di autonomia ed il potere di direzione del datore di lavoro si manifesta non in ordini e controlli continui e pervasivi, ma essenzialmente nell’emanazione di indicazioni generali di carattere programmatico, coerenti con la natura ampiamente discrezionale dei poteri riferibili al dirigente – il giudice di merito deve valutare, quale requisito caratterizzante della prestazione, l’esistenza di una situazione di coordinamento funzionale della stessa con gli obiettivi dell’organizzazione aziendale, idonea a ricondurre ai tratti distintivi della subordinazione tecnico-giuridica, anche se nell’ambito di un contesto caratterizzato dalla c.d. subordinazione attenuata aziendale (Cass. n. 7517 del 2012)”.

Per concludere, può dirsi che, per capire la nostra materia e comprendere appieno la specialità del rapporto dirigenziale, vanno riletti gli scritti di quei grandi Maestri, che ci hanno insegnato che “la conoscenza della giurisprudenza è di importanza essenziale per lo studio approfondito del diritto del lavoro”  (Francesco Santoro-Passarelli) e che non può prescindersi dal contratto collettivo poiché è “difficile poter pensare che ci sia una razionalità, un ordine, un sistema di per sé delle fonti del diritto del lavoro. Oltretutto il diritto del lavoro ha la capacità di creare fonti, di esprimere fonti, di creare regole: se voi pensate all’esperienza sindacale ed al contratto collettivo, senza prendere posizione sulla sua natura, comunque il contratto collettivo è di per sé una regola, è qualcosa che lo stesso mondo del lavoro ha creato” (Matteo Dell’Olio).

Insuperati insegnamenti per ogni giuslavorista e, a maggior ragione, per chi voglia studiare bene il lavoro dirigenziale, con la consapevolezza della necessità di conoscere la giurisprudenza e la contrattazione collettiva.

Cogliere i segnali deboli di cambiamento in azienda a proprio vantaggio

Cogliere i segnali deboli di cambiamento in azienda a proprio vantaggio

Prosegue il ciclo di incontri “Diventa preda degli Head Hunter” organizzato da Federmanager Roma. Spunti e consigli ai colleghi per non farsi trovare impreparati in un mercato del lavoro sempre più competitivo

Lo scorso primo luglio è andato in scena un nuovo incontro del ciclo “Diventa preda degli Head Hunter”. Questo è volto ad avvicinare i colleghi al mondo della ricerca e selezione del personale, fornendo strumenti adeguati per chi vuole, o deve, cercare un nuovo posto di lavoro.

La serie di incontri in corso ha già visto ospitare responsabili di aziende quali Wyser e Randstad, mentre protagonista dell’ultimo incontro è stato il Gruppo Umana. Particolarmente apprezzato è stato l’intervento di una donna quale Direttore Generale, la dottoressa Roberta Bullo, che dirige Uomo e Impresa, società specializzata nella ricollocazione professionale. Il tema oggetto del meeting è stato: “Come cogliere i segnali deboli del cambiamento in azienda a proprio vantaggio”.

Nei nostri incontri cerchiamo, ogni volta, di riflettere su un aspetto diverso o piuttosto su un momento differente della vita professionale di un manager, potendo così offrire una visione più ampia possibile su come comportarsi e reagire. Questa volta abbiamo focalizzato l’attenzione sulla possibilità che spesso, presi dagli obiettivi, dalla frenesia della vita, non ci si accorge, o non ci si vuole accorgere, che qualcosa sta accadendo o sta cambiando. Ebbene, un buon manager, specie nei momenti di turbolenza come quello attuale, deve avere l’abitudine ad analizzare in maniera critica il contesto in cui opera e non lasciarsi cullare dalla sua cosiddetta “zona di confort”.

Tanti piccoli segnali, se letti e valutati, possono rappresentare un campanello di allarme indicatore di un divario che si sta allargando tra il manager e l’azienda in cui lavora. Il divario può venire a crearsi per fattori esterni, come un cambio di tecnologia, che presto potrebbe rendere obsoleto il mercato in cui opera l’azienda, del set di conoscenze necessarie per essere sul mercato o far invecchiare in un colpo solo le conoscenze ed il modo di lavorare del manager (vedi, ad esempio, lo smart working di questi giorni che ha richiesto altre competenze trasversali rispetto a quelle che sì è abituati a esercitare e a mettere in campo nella quotidiana vita d’ufficio di tutti i giorni).

In alternativa possono esserci fattori interni all’azienda che creano dei microshock che alla lunga portano a veri e propri terremoti. Pensate ad esempio ad un cambio di vertice, di strategia, all’apertura di una nuova linea di prodotto e/o mercato. Tutte queste cose potrebbero sembrare facilmente gestibili, mentre possono creare dei profondi solchi tra il manager e l’azienda con il rischio di sfociare nella dissonanza di valori e vedute.

Ecco allora che dar peso a questi “segnali deboli” può aiutare il manager a fare le sue scelte in maniera consapevole. Scelte che possono portare anche ad un nuovo sviluppo professionale, di carriera etc. È bene però ricordare che ogni nuova strada, quale che essa sia, richiede preparazione e tempo e quindi vale la massima, forse già sentita tante volte, che cambiare un lavoro è un lavoro.

Risk management e controllo dei rischi nel post Covid-19

Risk management e controllo dei rischi nel post Covid-19

Con la diffusione della pandemia scenari altamente improbabili si sono improvvisamente realizzati, Covid-19 è stato una tempesta perfetta a bassissima probabilità di accadimento e contestuale altissimo impatto socio-economico

Lo scorso 8 luglio si è trattato il tema: “L’evoluzione del Risk Management ai tempi del Covid-19: sempre più leva di gestione attiva del business” nell’evento organizzato da Andaf (Associazione nazionale Direttori amministrativi e Finanziari) con il patrocinio di Federmanager Roma ed il supporto del Sole24ore.

Il presidente Andaf Roberto Mannozzi, il Presidente di Federmanager Roma Giacomo Gargano e Paolo Fietta hanno aperto l’incontro sottolineando come i temi di Risk sono sempre più centrali nelle dinamiche decisionali e come la cultura del rischio deve essere trasversale ed “interiorizzata” nei processi aziendali. 

Moderati dal Vicepresidente Andaf Carmine Scoglio, top manager di line, CFO, CRO e professori universitari hanno rappresentato la loro visione sulle tematiche del rischio e le evoluzioni attese.

Gli ospiti dell’evento, alla luce delle loro esperienze, hanno reso contributi utili alla platea di manager collegati online, in particolare è stato evidenziato che la “tempesta perfetta Covid-19” ha mostrato la Risk management e controllo dei rischi nel post Covid-19 al fine di garantire la resilienza e la prosperità sostenibile dell’azienda.

Le aziende che hanno una “cultura del rischio”, sono arrivate preparate avendo simulato in precedenza le azioni da effettuarsi in caso di situazioni estreme e conseguentemente hanno avuto la capacità di affrontare e superare il momento estremamente delicato, tra l’altro non solo dal punto di vista economico finanziario. Del resto, l’attenzione ai rischi strategici esterni ed incontrollabili, consente all’azienda di non trovarsi impreparata, dà “tenuta” ai budget piani e resilienza all’azienda.

A tal fine deve realizzarsi una piena integrazione dei Risk Manager nei processi decisionali aziendali, perché il lavoro, le analisi, le proposte vanno fatte ex ante: la velocità nel cogliere i potenziali rischi e la loro magnitudo, la capacità nel comunicarli tempestivamente insieme ad azioni idonee a sventarli o mitigarne gli effetti sono le chiavi di successo.Il risk assessment deve essere continuo, pervasivo e profondo, finalizzato ad individuare i principali rischi, valutarne la probabilità e gli gli impatti e supportare la definizione di azioni volte a prevenirli e/o a mitigarne gli effetti, superando “l’approccio al rischio per silos” e puntare su un approccio al rischio trasversale che coinvolga l’azienda a tutti i livelli e non solo di singola funzione.

Nel corso dell’incontro particolare focus è stato dedicato alle competenze hard e soft che i Risk manager devono avere, in particolare alle competenze tecniche devono aggiungersi conoscenze di business, regolatorie/normative, di controllo gestione, bilancistiche e fiscali tramite cui si potrà fornire un quadro integrato dei rischi e supportare anche l’individuazione di azioni mitigative.

È stato inoltre sottolineato che il CRO (Chief Risk Officer) ed in generale i Risk Manager non devono dare opinioni ma devono essere parte integrante del processo decisionale e devono essere responsabilizzati in tal senso. L’utilizzo di dati e tecnologie innovative per affinare la capacità predittiva e le analisi di scenario sono chiavi imprescindibili per consentire al Risk Manager di contribuire efficacemente al raggiungimento dei risultati aziendali ed a preservare l’azienda non solo nell’operatività ordinaria ma anche, e soprattutto, in situazioni avverse come quelle attuali.Altro fattore chiave per la riduzione dei rischi è “la sostenibilità”, una opportunità da cogliere. Le scelte sostenibili sono premiate dai consumatori e dagli investitori ed in primis dalla collettività responsabile.

Per le Piccole e Medie Imprese (PMI) l’attenzione al Risk Management è improrogabile. Per dotarsi di modelli organizzativi e tecnici efficaci, sarà necessario inserire in azienda Risk Manager con le competenze necessarie ad impostare il framework di risk e favorire la diffusione della cultura del rischio all’interno dei processi aziendali. Per avviare lo start up si potrà optare per supporti esterni con competenze specifiche che consentano di operare in un immediato futuro con struttura interna autonoma.

Infine sono stati ampiamente trattati temi sensibili quali: 262, le responsabilità dei apicali e modelli di Governance a cura di  Paolo Bertoli, presidente dell’Advisory Council Andaf.

In conclusione la crisi Covid-19 costituisce l’opportunità per fare – a livello di sistema – un più deciso passo verso modelli aziendali maggiormente risk-aware, quale fattore imprescindibile e differenziante per garantire alle aziende un futuro di successo e resiliente in contesti sempre più volatili e di difficile prevedibilità. 

 

Con Vises i manager scendono in campo nel sociale

Con Vises i manager scendono in campo nel sociale

Come associazione di volontariato Vises deve il suo sviluppo e la qualità del suo intervento alla capacità di coinvolgere e formare nuove presenze, comprese quelle di alto profilo professionale

Per questo abbiamo avviato l’iniziativa pilota “Manager in azione nel sociale”, il percorso di orientamento al volontariato destinato ai manager di Federmanager Roma che, mettendo a disposizione le proprie capacità professionali, vogliono essere al fianco di studenti, docenti e famiglie soprattutto in questo momento storico così complesso. Un’opportunità in più per i manager che, oltre a mettere in gioco le proprie competenze, possono svilupparne di nuove nel sociale.

Vises, onlus di riferimento di Federmanager, lavora da anni per attivare un dialogo costruttivo e costante tra il mondo del lavoro e della scuola progettando, insieme agli attori coinvolti, iniziative mirate a fornire un’adeguata e costante formazione.

Durante l’emergenza sanitaria il nostro lavoro non si è fermato nonostante la sospensione delle lezioni. Il periodo del lock down ha rappresentato l’occasione per ripensare i percorsi per lo sviluppo delle competenze trasversali di docenti e studenti, adattandoli alle nuove necessità della didattica a distanza.Contemporaneamente abbiamo accompagnato 25 manager iscritti a Federmanager Roma nell’approfondimento dell’approccio Vises ai Percorsi per lo sviluppo delle Competenze Trasversali e l’Orientamento, in modo da poterli coinvolgere nelle iniziative che prenderanno avvio a settembre.

Con il loro supporto sarà possibile rafforzare il legame fra il mondo della scuola e del management, contribuendo alla diffusione di una cultura manageriale responsabile e partecipe del benessere della società civile e a dare un’impronta più attuale all’educazione, considerata come responsabilità sociale e non più solo del mondo della scuola.

I nostri manager volontari giocheranno un ruolo determinante nei mesi a venire, quando competenze come spirito d’iniziativa, imprenditorialità, problem solving, creatività e pensiero critico saranno ancor più necessarie per costruire un nuovo mondo dell’educazione post pandemia.

Il volontariato di Vises è testimonianza del ruolo sociale dei manager, dell’impegno e della responsabilità nei confronti della collettività, oltre che manifestazione della loro partecipazione alla crescita educativa, economica e culturale del Paese.