Covid-19

Editoriale del Presidente: La forza di non fermarsi

La relazione del Presidente: Superare la crisi con coraggio e responsabilità

Nell’ultimo rapporto di previsione sull’economia italiana del Centro Studi Confindustria emerge evidente un dato drammatico: il PIL italiano nel 2020 calerà del 10%. Nel 2021 il recupero sarà solo parziale, pari al 4,8%. Dati che lasciano sgomenti e che ci riportano indietro di 23 anni.

Il lockdown di marzo e aprile ha prodotto effetti dirompenti sull’economia italiana con una diminuzione del PIL, nel primo e secondo trimestre, pari al 17,8%. Le conseguenze, gravi per tutti, lo sono state in particolare per l’industria ed attività terziarie come turismo, trasporti, attività ricettive e ristorazione.

La fine del lockdown, ad inizio maggio, ha determinato nell’industria una risalita della domanda, incrementi che però, come immaginabile, non hanno colmato la perdita dei primi due trimestri. Nei servizi il recupero è stato più lento. Il recupero del PIL dovrebbe proseguire in modo graduale dal primo trimestre del 2021, a condizione però che la diffusione del covid-19 sia contenuta in maniera efficace. Effetti positivi potrebbero derivare dalle misure di sostegno all’economia già approvate, tuttavia, come accennato, il rimbalzo del PIL italiano del 2021 compenserà solo parzialmente il crollo del 2020. Nel quarto trimestre del prossimo anno il livello del reddito sarà ancora inferiore di oltre il 3% rispetto a fine 2019.

Nel Lazio la crisi pandemica ha colpito l’economia in una fase di ristagno dell’attività. Secondo le stime di Prometeia, nel 2019 il PIL è aumentato appena dello 0,2%. Valutazioni qualitative inducono a ritenere che, in assenza di sensibili variazioni del quadro pandemico, nel 2020 la caduta del PIL in regione sarà significativa, però inferiore a quella della media nazionale.

In base ai dati della Banca d’Italia, nel Lazio, la quota di valore aggiunto dei settori sospesi con il lockdown è pari al 23%, contro il 27% della media nazionale. Le imprese intervistate dalla Banca d’Italia prevedono, per il primo semestre del 2020, un calo del fatturato di circa 1/5, poco inferiore rispetto alla media italiana, programmando una significativa revisione a ribasso della spesa per investimenti. Circa il 42% delle aziende intervistate ha segnalato, a maggio, problemi di liquidità con inevitabili ricadute sul mercato del lavoro. Tra marzo e aprile 2020 il numero di assunzioni nel settore privato è diminuito bruscamente. Nel primo quadrimestre del 2020 le ore autorizzate di Cassa Integrazione Guadagni sono aumentate di circa 3 volte, rispetto agli stessi mesi dell’anno precedente, di 8 volte però a livello nazionale.

Di fronte all’emergenza che questi dati ci mostrano con evidenza, noi di Federmanager Roma, con il coraggio ed il senso di responsabilità che ci contraddistingue, sia come manager che come organizzazione, siamo rimasti in prima linea a fianco dei colleghi e a disposizione delle istituzioni.

Il nostro territorio è rimasto duramente colpito, ma deve trovare il modo di reagire e dare nuova spinta ai suoi settori strategici, per tornare a produrre e crescere. Fondamentale agire in fretta, con responsabilità, con interventi non più rinviabili, come: la semplificazione burocratica, il taglio delle spese produttive, la valorizzazione del nostro patrimonio storico e culturale, con turismo e cultura pilastri della nostra economia regionale. Ugualmente importante supportare la scuola e i giovani nella ricerca e puntare all’innovazione tecnologica, all’internazionalizzazione delle imprese e all’innesto di managerialità nelle piccole e medie aziende che rappresentano il 92% delle imprese attive sul territorio.

A livello regionale c’è la programmazione europea dei fondi strutturali 2020-2021 e 2020-2027, sono in arrivo i fondi del Recovery Fund ed un pacchetto di 209 miliardi di risorse europee con il Next Generation EU ed ancora 20 milioni stanziati dalla Regione Lazio del piano FESR 2014-2020. Dunque le risorse economiche ci sono, ma è necessario mettere in campo progetti concreti e linee programmatiche dettate da una visione strategica e chiara sul rilancio del sistema economico sia a livello locale che nazionale.

Occorre fare fronte comune, perché attraverso le competenze e la cooperazione di tutti gli attori coinvolti si può e si deve ripartire.

Noi ci siamo, siamo convinti che il management rappresenti in tal senso una risorsa insostituibile per la ripresa della nostra economia. In questi mesi abbiamo più volte messo a disposizione delle istituzioni un contributo di progettualità e competenza, un sostegno che un’organizzazione come Federmanager Roma può e continuerà ad offrire. Importante è restare insieme.

 

Carissimi, giungano, a voi e alle vostre famiglie, i miei più sinceri auguri di un felice e sereno Natale, nella speranza che le difficoltà del momento siano a breve un ricordo e si possa tornare al più presto ai nostri normali sistemi di vita.                                                                                                                                                    Giacomo Gargano

                                                                                                                                              

Catalent di Anagni: il vaccino come premio alla professionalità

Catalent di Anagni: il vaccino come premio alla professionalità

La Catalent di Anagni sarà l’azienda chiamata ad infialare il vaccino per la cura al coronavirus. Il general manager Barbara Sambuco ci ha raccontato con orgoglio come si è arrivati a questa enorme opportunità, le difficoltà nel passaggio da Bristol-Myers Squibb ed una storia imprenditoriale fatta di impegno, passione e grandi capacità manageriali

Federmanager Roma, con il presidente Giacomo Gargano, il responsabile della comunicazione Armando Bianchi ed il responsabile della delegazione di Frosinone Pietropaolo Dionisi, ha visitato lo stabilimento Catalent di Anagni ed ha incontrato il suo general manager Barbara Sambuco. L’azienda, che ha rilevato a gennaio 2020 lo storico stabilimento Bristol-Myers Squibb, in virtù di un accordo con AstraZeneca si occuperà nei prossimi mesi di infialare il vaccino per la cura del coronavirus, con una capacità che arriverà a 50 milioni di dosi al mese. Un lieto fine, culmine di una sofferta storia imprenditoriale, per uno stabilimento che ha rappresentato e rappresenterà un punto di riferimento ed un orgoglio per il Lazio e la provincia di Frosinone.

L’obiettivo fondamentale di Federmanager Roma è di promuovere le attività imprenditoriali e manageriali. La nostra strategia comunicativa intende diffondere e far conoscere le eccellenze della nostra regione. Catalent è senza dubbio un esempio di eccellenza imprenditoriale e manageriale e per questo ci interessava illustrare, nel migliore modo possibile, la vostra attività. Tutto ciò è coinciso in un particolare momento della vita del nostro Paese, seppure la vostra professionalità va oltre il Covid.

Parlando di vaccino è bene ricordare che, almeno in questa fase, non ci occupiamo della parte di sviluppo. Come gruppo Catalent siamo partiti da pochissimo tempo, a gennaio con il passaggio da Squibb Bristol-Myers.

Barbara Sambuco, general manager del sito
produttivo Catalent di Anagni

Il nostro stabilimento nasce nel 1966 come Squibb, acquisito poi da Bristol-Myers, con la fusione dei due gruppi alla fine degli anni ’90 e con un salto epocale all’inizio del 2000, diventando lo stabilimento di punta per il lancio dei nuovi prodotti per più di 70 mercati esteri. Da allora è cambiata la struttura, da 200 persone siamo arrivati alle 700 di oggi. Una storia di crescita e di successo.

Nel 2017 Bristol-Myers cambia completamente strategia relativamente al portfolio prodotti. Uno stabilimento come questo ha bisogno di volumi, se mancano non si sostiene. All’epoca eravamo ad un bivio: ridurre sostanzialmente l’organico o cercare un nuovo acquirente. Un’esperienza per nulla semplice. Chi vive la ricerca di un acquirente sul mercato lo fa con angoscia, sono stati anni di profonda sofferenza. Ho messo passione e cuore per fare arrivare all’intero stabilimento ogni informazione relativa alla vendita. Un percorso che ci ha portato, a novembre 2018, a poter comunicare a tutti la decisione. Parlo di una “battaglia” personale con la difficoltà di far capire, a chi non vive la realtà dello stabilimento, che era l’unico modo, coinvolgendo sindacati e lavoratori, per riuscire ad avere un passaggio più indolore possibile verso qualsiasi tipo di destino, uno dei quali poteva anche essere, se un acquirente non ci fosse stato, la chiusura. Non è stato facile parlare a persone in lacrime che qui avevano trascorso gran parte della loro vita lavorativa. Per questo territorio Bristol-Myers Squibb ha rappresentato un faro nella notte.

Giacomo Gargano, Presidente Federmanager Roma; Veronica Vita HR Business Partner e responsabile Relazioni Industriali dello stabilimento Catalent di Anagni

Come si arriva quindi a Catalent?

Noi avevamo cominciato a lavorare, già dall’anno precedente, ad un progetto che portava alla valorizzazione del brand dello stabilimento, ma come capitale umano, non come marchio esposto all’esterno. Abbiamo condotto questo lavoro con un filosofo coinvolgendo tutti: operatori di linea, analisti, personale degli uffici e dirigenti. Lo scopo era quello di valorizzare le potenzialità presenti all’interno dello stabilimento a livello di capitale umano. Ognuno si è sentito parte della vendita, testimone attivo in tutte le due-diligence passate, con le rappresentanze sindacali informate quotidianamente. Un percorso vissuto insieme che, quando ci ha visti arrivare alla fine e all’annuncio dell’acquisizione di Catalent, ci ha fatto tirare un sospiro di sollievo.Per anni si è sentito parlare di stabilimenti che fanno produzione conto terzi pensando ai sottoscala. La paura era quella: non comprendere cosa significasse andare a lavorare per chi faceva produzione conto terzi. L’esempio che ho condiviso è stato: fino a che sei a casa ed hai papà e mamma che ti sostengono con la paghetta, il piatto di minestra c’è, senza ambire a molto di più. Questa era la nostra vita in Bristol-Myers Squibb. Nel momento in cui passi ad una realtà come Catalent è come se te ne andassi di casa, hai il tuo gruzzolo e decidi di spenderlo come vuoi. Se sei bravo e lo gestisci bene alla fine del mese riesci a farti anche il viaggio, se lo gestisci male non viaggi e mangi meno a pranzo. Le persone hanno compreso il significato di lavorare in una realtà diversa, dove l’efficienza era qualcosa che davi all’azienda ma che ti sarebbe tornato in tasca.

 Quanto è importante per Catalent e per chi vi lavora essere parte nella produzione di un vaccino contro il Covid-19?

Con il lockdown si è aperta un’enorme opportunità che ci rende fieri: un progetto per la produzione del vaccino in grado di liberarci da questa drammatica condizione. Chi lavora con noi conosce bene il significato di ciò che facciamo. Una scatola che esce da qui può salvare una vita, pensiamo ai prodotti oncologici, e se non arriva una persona non avrà continuità di cura. Con il vaccino non c’è stato bisogno di spiegare, per tutti è chiaro quanto questo virus ha rivoluzionato le nostre vite. Come nelle favole a lieto fine credo che questo stabilimento se lo sia meritato. Sono stati anni sofferti e difficili.Senza voler entrare in argomenti che comprendo di grande riservatezza. Assistiamo ad un dibattito su quando questi vaccini saranno pronti. Essendo stati voi aggiudicatari siete a conoscenza di quando vi saranno forniti? Certamente dovrete in qualche modo programmare e rivoluzionare le vostre linee di produzione, anche guardando ai volumi di cui si parla. Avete una prospettiva temporale? Qualcuno parla di fine anno, altri di 2021 inoltrato. Voi avete un qualche orizzonte temporale?

Noi ce lo abbiamo, anche in riferimento a quanto detto da AstraZeneca in interviste pubbliche. Non svelo nessun segreto che loro non abbiano già dichiarato. Noi abbiamo avuto una grossa opportunità. Nel passaggio da Bristol-Myers a Catalent avevamo due linee nuove in isotecnia per produzioni sterili, dove non abbiamo trasferito i prodotti maturi di Bristol-Myers. Questo è stato un accordo che Catalent ha concluso con Bristol-Myers prima del passaggio. Devo dire che Bristol si è comportata in maniera eccelsa, nel senso che poteva tenere il punto e decidere di mettere i suoi prodotti maturi sulle linee nuove che aveva costruito, spendendo negli ultimi anni una cifra vicina ai 50 milioni di Euro. Due suites completamente nuove per la produzione di farmaci sterili allo stato dell’arte da un punto di vista tecnologico.

Con Catalent si è deciso un upgrade delle aree esistenti, in maniera tale che, anche da un punto di vista di compliance e di regulations, fossero allo stato dell’arte di quanto richiesto. Quando abbiamo firmato l’accordo con AstraZeneca avevamo la grossa fortuna di avere due linee stato dell’arte libere, che potevano garantire, complessivamente, una produzione di 5 milioni di flaconi su base mensile. Normalmente per questi vaccini ogni flacone ha dieci dosi, quindi stiamo parlando di 50 milioni di dosi mensili.Non abbiamo dovuto fare investimenti, perché le linee c’erano. Abbiamo solo assunto personale, circa 100 persone a partire da luglio, in due aree specifiche che abbiamo dovuto rafforzare: il personale di produzione e manutenzione e tutte le funzioni a supporto come qualità, ingegneria o chi si occupa del trasferimento dei nuovi prodotti. Sono linee che lavoreranno sette giorni a settimana a tre turni giornalieri, ventiquattro ore su ventiquattro.

Da quando partiremo? AstraZeneca sta facendo una corsa disperata con tutti, quindi non solo per il prodotto finito ma anche per la materia prima. Ha attivato diversi nodi nel mondo, a livello di logistica e di supply chain. Adesso si tratta di vedere qual è il primo di questi nodi in grado di produrre per noi. Uno dei nodi che hanno attivato è uno stabilimento che produce la materia prima all’interno di Catalent, negli Stati Uniti, e potrebbe essere quello che arriverà per primo.

Noi tra fine di ottobre ed inizi di novembre dovremmo ricevere la materia prima. La linea è già stata qualificata. In questi giorni stiamo procedendo con il test “media fill”, per simulare il processo asettico. Questo è l’ultimo step prima di partire. (n.d.r. il primo dicembre la dottoressa Sambuco ci aggiornava, informandoci dell’avvio della produzione del vaccino AstraZeneca). 

Ovviamente tutto è in mano all’EMA, che ha avviato la revisione degli studi clinici che AstraZeneca ha cominciato a sottoporle. Sono partiti con il “rolling review”, cioè un’analisi prima che gli studi si completino, che terminerà tra fine ottobre ed inizio novembre. Si viaggia in parallelo. Ugualmente con l’AIFA (Agenzia Italiana del farmaco) che ci è stata a fianco dall’inizio, mostrandosi ben cosciente dell’urgenza. L’EMA avrà l’AIFA come riferimento, quindi stanno rivedendo la documentazione mano a mano che viene prodotta, in modo tale da essere pronti quando partiremo con la produzione ed intervenire in corso d’opera qualora qualcosa non tornasse. È un lavoro di squadra a tutti i livelli per riuscire ad avere il prodotto per l’inizio del prossimo anno. Ovviamente deve essere analizzato, sono richiesti test biologici abbastanza lunghi e dunque non è possibile pensare a meno di un mese da quando si produce a quando si rilascia. Ma ragionevolmente, a meno di ritardi particolari o problemi da parte dell’EMA, con l’inizio del prossimo anno saremo in grado di distribuire il vaccino sul mercato.

A tal proposito, avete rapporti con il Ministero della Sanità riguardo a previste priorità?

Come ci ha raccontato il ministro Speranza nella sua visita allo stabilimento e come detto ai giornali: l’Italia, come altri governi, ha firmato accordi per un certo numero di dosi entro il 2020 e nel 2021. In base a questi accordi AstraZeneca distribuirà. Questi i termini dell’accordo che loro hanno preso direttamente con AstraZeneca, mentre noi siamo solo dei vettori, non abbiamo alcun tipo di funzione. Noi non sappiamo nemmeno, ad oggi, quale sarà la distribuzione che loro decideranno di fare e con quali priorità.

Sarà poi la politica a determinare queste priorità?

AstraZeneca attuerà lo smistamento nei diversi centri di distribuzione indipendentemente da noi, né so qual è la logica che applicheranno. Posso dire che, appena avremo la materia prima disponibile, dalla linea usciranno 5 milioni di vials al mese, che sono 50 milioni di dosi. Una quantità già sufficiente a vaccinare la popolazione italiana. Ci sarà poi da organizzare la distribuzione negli altri Paesi europei e credo che il nostro governo abbia già preso accordi con questi e con l’OMS. Ripeto comunque che sono aspetti rispetto ai quali restiamo fuori.

Credo che Catalent ponga grande attenzione al problema relativo al personale e che sia necessario il massimo dello scrupolo nella scelta delle professionalità? 

Abbiamo la fortuna che, nello stock built per uscire da Bristol-Myers, loro avevano voluto aumentare la produzione per coprire il periodo di transizione. Nell’ultimo semestre del 2019 abbiamo prodotto molto di più di quelli che erano i volumi tradizionali. Questo ha fatto sì che l’organico dello stabilimento, nella parte finale dell’anno, aumentasse in maniera importante, con risorse di personale che già da tempo erano con noi con contratti temporanei fino a 36 mesi. Avevamo dunque un numero importante di persone qualificate.

A luglio abbiamo ripreso i nostri registri ed abbiamo richiamato tutti quelli che avevano lavorato con noi e che, non solo erano formati, ma sapevamo essere i migliori. È stata una grande soddisfazione vederli rientrare praticamente tutti, anche se lavoravano, addirittura alcuni con contratti a tempo determinato, con altre aziende. È per me motivo di enorme soddisfazione sentire i ragazzi che mi parlano del clima familiare trovato qui dentro. Per ogni nuova assunzione, io, insieme al responsabile delle risorse umane, incontriamo chi arriva, dando un assaggio di quella che è la nostra cultura. Tutto ciò è un sintomo che quel seme piantato ha dato frutti. È uno stabilimento che ha sempre dimostrato che chi è dentro tiene a quanto fa. Certo, abbiamo anche dato seguito a tutta una serie di provvedimenti disciplinari in maniera costante e coerente. Il buonismo non paga, le regole devono essere definite, le persone devono conoscere il perimetro entro il quale si devono muovere. Quindi totale trasparenza e chiarezza, ma nel momento in cui la regola non viene rispettata si va incontro a conseguenze.Avrete senza dubbio un sistema di controlli molto rigido?

Su circa 670 persone complessive, un centinaio lavorano al controllo qualità. Ma non servono buoni controllori ed i controlli non saranno mai sufficienti. Chi lavora sulla linea sarà sempre più esperto di chi controlla. Avrai qualità solo quando il personale della produzione saprà cosa significa lavorare in qualità e sicurezza. Sono cambi culturali necessari. Senza dubbio c’è chi controlla, ma se c’è un problema è il primo della linea che deve fermarsi ed adoperarsi per risolverlo.

Il personale è perlopiù composto da chimici e biologi? Qual è lo skill culturale?

Negli ultimi anni è molto cambiato, con una presenza importante di laureati con laurea breve. Certamente in chimica, soprattutto in biologia e in particolare in ingegneria gestionale. In produzione abbiamo o periti chimici o persone con laurea breve non strettamente legata alla parte dei cicli produttivi, alcuni anche con una specializzazione in sicurezza ambientale. Nel laboratorio abbiamo laureati in chimica, biologia e microbiologia. Negli uffici abbiamo parecchi ingegneri, meccanici ed elettrici, ma ripeto diversi laureati in ingegneria gestionale. Questi ultimi trovano una collocazione interessante nella parte del project management.

Quali rapporti con le università?

Con la Sapienza e con l’università Federico II di Napoli. Nella fase pre-covid abbiamo organizzato incontri con gli atenei per presentare l’azienda e per cercare di far conoscere le opportunità di percorso. Siamo, ormai da qualche anno, presenti nei master organizzati da La Sapienza in tecnica farmaceutica. Devo dire che la Federico II di Napoli vive un momento felice da un punto di vista di innovazione e ricerca. Hanno un campus meraviglioso, ottimi progetti sulle biotecnologie, con un centro proprio vicino all’ospedale.

 

“Smart Working”: Federmanager cambia pelle

“Smart Working”: Federmanager cambia pelle

In seguito all’emergenza sanitaria, Federmanager ha adottato criteri e modalità di “smart working” fornendo esaustivi riscontri alla base associativa. Un vero e proprio cambio di marcia

Ho smesso di scrivere articoli sul tema di quella pratica innovativa di lavoro che va sotto il nome di telelavoro, smart working, lavoro agile, home working da quando il Covid 19 ha costretto tutti noi a rimanere, il più possibile, nelle proprie abitazioni.

È stato a causa di detta circostanza che le resistenze culturali sull’uso di modalità alternative di lavoro, peraltro abbondantemente adottate da gran parte dei Paesi europei, si sono fortemente affievolite. Non è stato certo per effetto di scelte individuali o collettive che ci si è orientati verso l’applicazione di modelli innovativi basati sull’uso di soluzioni tecnologiche avanzate e sulla riorganizzazione dei processi produttivi; si è trattato di mettere disordinatamente in pratica la cogente imposizione governativa varata in ragione dei dettami dell’Organizzazione Mondiale di Sanità.Nel frattempo si è potuto constatare come fosse possibile lavorare da remoto con risultati apprezzabili ancorché non tutti fossimo dotati di adeguati strumenti e soprattutto di necessaria formazione.

In questo scenario rivoluzionario o meglio ”rivoluzionato”, ho il piacere di comunicare che, saltando tutti i vincoli ed i distinguo presenti nel proprio statuto, Federmanager, l’organizzazione dei dirigenti industriali, ha adottato in maniera generalizzata criteri e modalità di “smart working” fornendo esaustivi e tempestivi riscontri alla propria base associativa; l’iniziativa è stata  avviata anche in accordo con il proprio fondo di assistenza sanitaria FASI e con quello di assistenza integrativa ASSIDAI.

È stato un vero e proprio cambio di marcia che ha dimostrato l’elevato grado di successo nell’applicazione di innovativi processi supportati da adeguate soluzioni e sistemi digitali.

Anche la delicata materia riguardante le procedure di votazione previste per i periodici rinnovi degli organi dei vari consigli di amministrazione delle società e degli enti che fanno capo alla nostra organizzazione, è stata regolamentata in ottica totalmente innovativa consentendo l’ottimizzazione di tempi e costi di gestione e dando immediata applicazione a quanto previsto dalle disposizioni dei vari DPCM.

Possiamo, con un certo orgoglio dire che Federmanager e la galassia delle realtà che fanno capo ad essa, ha inaugurato quella che TESAV (Tecnologie e Servizi Avanzati), realtà specializzata in materia di consulenza del lavoro, definisce come la fase dell’INNOVATION WORK.

Clinica Dentale Bava: Il paziente al centro

Clinica Dentale Bava: Il paziente al centro

La Clinica Dentale Bava è un gioiello di esperienza e tecnologia. Quarant’anni di attività caratterizzati da una costante attenzione alle esigenze del paziente, tanto più oggi in fatto di sicurezza, tutela della salute e strumenti di prevenzione al contagio

La scelta di vita del dottor Elio Bava si fonda su una grande passione che ha determinato, sin da ragazzo, la scelta degli studi di medicina e successivamente di odontoiatria. Come ama sottolineare “Qualunque professione si sceglie solo se si ha la passione e la disponibilità d’animo verso i propri simili”. Sin dalla prima visita, ama ricordare: “il paziente va ascoltato nelle sue necessità mediche, ma anche e soprattutto come persona, nella sua interezza, guardando al suo stato di salute, ma anche alle aspettative che lo hanno portato allo studio. Non vanno mai sottovalutate le sue ansie e le sue paure, creando così un rapporto di fiducia che sta alla base di ogni rapporto umano”.

Il dottor Elio Bava

Non è un caso che la Clinica Dentale Bava non dimentica né abbandona mai la persona, assicurando un costante mantenimento delle terapie eseguite, mediante specifici ed appropriati richiami di igiene orale fondamentali in implantologia.

Quarant’anni di esperienza in campo implantologico, con la costante ricerca di nuove tecniche, per una nuova odontoiatria poco invasiva ed una costante attenzione all’aggiornamento delle cure: “Dal 1977 pratichiamo l’implantologia, partecipando a convegni nazionali e internazionali con nostre relazioni per confrontarci con le nuove tecniche e per mettere a punto un’implantologia che sia innovativa ma al contempo il meno invasiva possibile. Attualmente pratichiamo ricostruzioni ossee, innovative tecniche di rialzo del seno mascellare nonché la tecnica del carico immediato, che permette al paziente, in 24 ore dall’inserimento degli impianti, di avere già i propri denti permettendogli di riprendere da subito una vita sociale”.

Terapie odontoiatriche sicure

Il momento sanitario che viviamo in Italia impone attenzione massima onde prevenire il contagio da Covid-19. Per affrontare l’emergenza, la Struttura Odontoiatrica S.G.S. si è dotata, in ogni ambiente, di apparecchiature per ​il ricambio e la decontaminazione costante dell’aria. Inoltre, per chi lo richiedesse, è possibile personalizzare gli appuntamenti in modo che il singolo paziente possa accedere, senza alcun contatto, dalla sala d’attesa direttamente allo studio odontoiatrico.

La Struttura Odontoiatrica S.G.S, sita a Roma in Via Chiana 97 (quartiere Trieste), tel. 068552829, è convenzionata diretta FASI, ed aderisce alla rete odontoiatrica ROR promossa da Federmanager Roma, applicando per tutte le prestazioni ​tariffe Fasi senza alcuna integrazione​. Lo studio dentistico resta a disposizione per qualsiasi ulteriore informazione.

Editoriale del Presidente

Ci siamo. Ci ritroviamo dopo un’estate per certi versi unica: una ripresa dopo la pausa estiva, ma di fatto il riavvio post lockdown.

Siamo in piena fase di ripartenza, tanto urgente quanto necessaria, a dispetto di una situazione sanitaria ancora delicata per l’andamento poco rassicurante dei contagi. Un momento storico che richiede il massimo sforzo per ripartire, pur tenendo conto dei nuovi stili di vita imposti dal virus.

Di fronte alla gravità della situazione, è il momento dell’assunzione di responsabilità, da parte di tutti, a livello individuale e personale ma anche, se non soprattutto, come Associazione di categoria. I quasi 10.000 manager iscritti alla nostra Associazione rappresentano un patrimonio umano e professionale, un grande orgoglio per la nostra organizzazione e nel contempo una fortissima responsabilità. I numeri continuano a premiarci: l’azione svolta all’interno e all’esterno della nostra organizzazione ha portato ad un notevole incremento, nonostante le pesanti defezioni fisiologiche dovute a questioni anagrafiche, a perdite di qualifica e trasferimenti di sede. Peraltro, i primi mesi di questo difficile 2020 confermano il trend di crescita.

Ripartiamo quindi da noi e da quello che abbiamo sempre fatto. Come è noto Federmanager Roma non si è mai fermata, lavorando in smartworking e portando avanti, senza soluzione di continuità, il lavoro di tutela e assistenza dei propri associati.

Abbiamo seguito con costante impegno i progetti sul nostro tavolo, a cominciare dal progetto di politiche attive “Smart Energy per PMI” finanziato da 4Manager, che è entrato nella sua fase operativa e avremo modo, nei prossimi numeri, di raccontarne l’evoluzione che ci auguriamo possa essere ancor più positiva rispetto al più che soddisfacente progetto “Open Innovation Manager” di cui leggerete nelle pagine più avanti.

Continua poi a confermarsi un prodotto eccellente in tema di Formazione e Politiche attive “BeManager”, il nostro percorso di Certificazione delle Competenze Manageriali volto ad offrire alle aziende, e in particolare alle PMI, professionalità certificate indispensabili per affrontare il difficile cambiamento che ci attende. “BeManager” ha ottenuto il riconoscimento formale dell’Ente italiano di accreditamento, Accredia, che ha conferito al Disciplinare tecnico utilizzato da Federmanager e da Rina Services, Ente terzo di certificazione, l’importante valutazione di conformità a tutti i requisiti di legge previsti per il settore di attività.

Altra conferma importante riguarda il settore Salute, da sempre prioritario per la nostra organizzazione. Come noto dai primi mesi del corrente anno il caricamento delle richieste di prestazione on line da parte degli iscritti Fasi e Assidai viene effettuato attraverso il portale IWS – Industria Welfare Servizi SPA.

Federmanager Roma tiene inoltre sempre alta l’attenzione sulla questione delle pensioni.  Stiamo aspettando a breve la decisione della Corte Costituzionale che per la metà del mese di ottobre dovrebbe pronunciarsi sul famoso ricorso presentato contro il taglio delle pensioni medio-alte. Nell’attesa continueremo comunque a vigilare affinché vengano fatti tutti i passi necessari per opporsi ad una operazione che penalizza fortemente chi ha versato somme ingenti per tutta la vita lavorativa e che per questo, appare profondamente ingiusta e, per molti, anticostituzionale.

Ripartiamo quindi da noi e soprattutto ripartiamo dalla centralità del nostro territorio come fulcro della ripresa.

Le eccellenze della nostra regione diventano sempre più un bene da tutelare e da divulgare, un punto da cui partire per costruire insieme una nuova prospettiva di sviluppo. E lo spieghiamo bene nelle pagine di questa rivista raccontando di ben tre realtà che, in maniera oltretutto sinergica, si stanno distinguendo per  l’impegno in prima linea nella lotta contro il coronavirus: l’istituto di malattie infettive Lazzaro Spallanzani di Roma, fulcro della lotta al virus, l’IRBM di Pomezia, il meglio della tecnologia biomedica distribuita in  22 mila metri quadrati di laboratori, dove si sta lavorando su uno dei vaccini anti-Covid e lo stabilimento Catalent di Anagni che si occuperà dell’infialamento di circa 400 milioni di dosi, non appena ottenuta l’autorizzazione dalle agenzie regolatorie e sempre che la sperimentazione confermi l’esito positivo del percorso avviato.

D’altronde, come spesso succede in momenti di crisi epocali, anche gli effetti di questa pandemia, seppure devastanti, possono rappresentare uno snodo importante, un’occasione di cambiamento che, se ben governati, possono offrire nuove opportunità e nuove prospettive.  È indubbio che il nostro territorio sta giocando un ruolo fondamentale in questa battaglia grazie all’impegno e alla competenza di vere e proprie eccellenze nel settore.  

Non solo. Nei prossimi anni l’Unione europea metterà a disposizione dei Paesi membri un ammontare di risorse mai sperimentato prima grazie anche al “Recovery and Resilience Facility”, meglio noto come “Recovery Fund”.

Tuttavia, il pericolo che questi fondi non vengano utilizzati al meglio, che si imbriglino nelle maglie della burocrazia o che, peggio, vengano sprecati per mancanza di visione è una preoccupazione reale, un pericolo da scongiurare, senza contare che una buona parte andranno comunque restituiti. Motivo in più affinché le competenze della dirigenza vengano coinvolte nell’intero processo di ripartenza, fin d’ora, nella redazione del piano programmatico di riforme strutturali su cui il Governo sta lavorando ma anche, e soprattutto, nelle fasi concrete di applicazione degli interventi che da lì scaturiranno. Siamo sempre più convinti che il management possa offrire al nostro paese un bagaglio di competenze e professionalità che, in questo momento, diventa imprescindibile.

Con una corretta gestione dei fondi europei e certezza sulla destinazione delle risorse, sarà possibile dare un segnale concreto per la ripresa economica del nostro Paese.

Oltretutto, le risorse del Recovery Fund sembra che possano concorrere anche alla riduzione del cuneo fiscale.  La Commissione Europea pare non sia contraria ad usare il denaro del Fondo per alleggerire la pressione fiscale in Paesi dove questa è molto elevata, come appunto l’Italia.

In questo complesso quadro, la nostra Organizzazione intende continuare, con convinzione, a dare il proprio apporto ad una progettualità oggi indispensabile. Un primo passo è stato quello di partecipare nel mese di luglio, come associazione di categoria, al sondaggio lanciato da LazioLab – la cabina di regia tecnico-politica della Regione Lazio – per capire come meglio investire queste risorse. Un contributo doveroso partendo dal presupposto che la dirigenza, per la centralità della propria funzione, possa e debba avere molto da dire, e da dare, per la rifondazione dell’economia e della società.

Appare evidente quindi che sia questo il momento di spingere su provvedimenti oggettivamente urgenti e non più rinviabili: l’alleggerimento delle tasse sul lavoro e sulle imprese; la drastica semplificazione burocratica; il taglio delle spese improduttive; la valorizzazione del nostro patrimonio storico e culturale dove Turismo e Cultura, pilastri della nostra economia, rischiano di sgretolarsi, con enorme perdita di occupati.  Fondamentale sarà una rinnovata attenzione alla scuola e alla promozione della ricerca; maggiori incentivi all’innovazione tecnologica, all’internazionalizzazione delle imprese e all’inserimento di figure manageriali nelle Piccole e Medie Imprese che sono il tessuto connettivo del nostro territorio e rappresentano il 92% delle imprese attive sul territorio.

D’altra parte, come Federmanager Roma, abbiamo da sempre sostenuto la necessità di una programmazione per superare la crisi che vivono Roma e il Lazio, con un preoccupante stallo progettuale e di pianificazione. Il nostro contributo si è reso evidente nella elaborazione dello studio “Le prospettive di Roma capitale alla luce delle tendenze in atto”, in collaborazione con l’Università La Sapienza di Roma, che concentra l’attenzione sul futuro, al 2030, e le aspettative nei settori della mobilità, sanità, fabbisogno abitativo, fabbisogno edilizio scolastico ed evoluzione economica di Roma e dell’intera sua provincia.

Il prossimo 29 ottobre, come già comunicato, terremo la nostra Assemblea Annuale. All’interno del numero troverete l’inserto di convocazione e tutte le informazioni nel dettaglio. Aggiungo che quest’anno abbiamo scelto, per questioni di opportunità legate al momento che stiamo vivendo, di limitare i lavori dell’Assemblea alla parte privata, strettamente riservata ai soci e agli adempimenti statutari di approvazione del Bilancio.

Concludo augurando a tutti voi una buona ripresa dopo un’estate difficile come difficile si prospetta l’autunno ormai alle porte. Abbiamo davanti un orizzonte carico di incognite ma sono fiducioso che sapremo affrontare anche questa prova e che ognuno di noi troverà le giuste motivazioni per superare il momento critico che ci accomuna.

 

Risk management e controllo dei rischi nel post Covid-19

Risk management e controllo dei rischi nel post Covid-19

Con la diffusione della pandemia scenari altamente improbabili si sono improvvisamente realizzati, Covid-19 è stato una tempesta perfetta a bassissima probabilità di accadimento e contestuale altissimo impatto socio-economico

Lo scorso 8 luglio si è trattato il tema: “L’evoluzione del Risk Management ai tempi del Covid-19: sempre più leva di gestione attiva del business” nell’evento organizzato da Andaf (Associazione nazionale Direttori amministrativi e Finanziari) con il patrocinio di Federmanager Roma ed il supporto del Sole24ore.

Il presidente Andaf Roberto Mannozzi, il Presidente di Federmanager Roma Giacomo Gargano e Paolo Fietta hanno aperto l’incontro sottolineando come i temi di Risk sono sempre più centrali nelle dinamiche decisionali e come la cultura del rischio deve essere trasversale ed “interiorizzata” nei processi aziendali. 

Moderati dal Vicepresidente Andaf Carmine Scoglio, top manager di line, CFO, CRO e professori universitari hanno rappresentato la loro visione sulle tematiche del rischio e le evoluzioni attese.

Gli ospiti dell’evento, alla luce delle loro esperienze, hanno reso contributi utili alla platea di manager collegati online, in particolare è stato evidenziato che la “tempesta perfetta Covid-19” ha mostrato la Risk management e controllo dei rischi nel post Covid-19 al fine di garantire la resilienza e la prosperità sostenibile dell’azienda.

Le aziende che hanno una “cultura del rischio”, sono arrivate preparate avendo simulato in precedenza le azioni da effettuarsi in caso di situazioni estreme e conseguentemente hanno avuto la capacità di affrontare e superare il momento estremamente delicato, tra l’altro non solo dal punto di vista economico finanziario. Del resto, l’attenzione ai rischi strategici esterni ed incontrollabili, consente all’azienda di non trovarsi impreparata, dà “tenuta” ai budget piani e resilienza all’azienda.

A tal fine deve realizzarsi una piena integrazione dei Risk Manager nei processi decisionali aziendali, perché il lavoro, le analisi, le proposte vanno fatte ex ante: la velocità nel cogliere i potenziali rischi e la loro magnitudo, la capacità nel comunicarli tempestivamente insieme ad azioni idonee a sventarli o mitigarne gli effetti sono le chiavi di successo.Il risk assessment deve essere continuo, pervasivo e profondo, finalizzato ad individuare i principali rischi, valutarne la probabilità e gli gli impatti e supportare la definizione di azioni volte a prevenirli e/o a mitigarne gli effetti, superando “l’approccio al rischio per silos” e puntare su un approccio al rischio trasversale che coinvolga l’azienda a tutti i livelli e non solo di singola funzione.

Nel corso dell’incontro particolare focus è stato dedicato alle competenze hard e soft che i Risk manager devono avere, in particolare alle competenze tecniche devono aggiungersi conoscenze di business, regolatorie/normative, di controllo gestione, bilancistiche e fiscali tramite cui si potrà fornire un quadro integrato dei rischi e supportare anche l’individuazione di azioni mitigative.

È stato inoltre sottolineato che il CRO (Chief Risk Officer) ed in generale i Risk Manager non devono dare opinioni ma devono essere parte integrante del processo decisionale e devono essere responsabilizzati in tal senso. L’utilizzo di dati e tecnologie innovative per affinare la capacità predittiva e le analisi di scenario sono chiavi imprescindibili per consentire al Risk Manager di contribuire efficacemente al raggiungimento dei risultati aziendali ed a preservare l’azienda non solo nell’operatività ordinaria ma anche, e soprattutto, in situazioni avverse come quelle attuali.Altro fattore chiave per la riduzione dei rischi è “la sostenibilità”, una opportunità da cogliere. Le scelte sostenibili sono premiate dai consumatori e dagli investitori ed in primis dalla collettività responsabile.

Per le Piccole e Medie Imprese (PMI) l’attenzione al Risk Management è improrogabile. Per dotarsi di modelli organizzativi e tecnici efficaci, sarà necessario inserire in azienda Risk Manager con le competenze necessarie ad impostare il framework di risk e favorire la diffusione della cultura del rischio all’interno dei processi aziendali. Per avviare lo start up si potrà optare per supporti esterni con competenze specifiche che consentano di operare in un immediato futuro con struttura interna autonoma.

Infine sono stati ampiamente trattati temi sensibili quali: 262, le responsabilità dei apicali e modelli di Governance a cura di  Paolo Bertoli, presidente dell’Advisory Council Andaf.

In conclusione la crisi Covid-19 costituisce l’opportunità per fare – a livello di sistema – un più deciso passo verso modelli aziendali maggiormente risk-aware, quale fattore imprescindibile e differenziante per garantire alle aziende un futuro di successo e resiliente in contesti sempre più volatili e di difficile prevedibilità. 

 

Il cambiamento possibile: riflessioni sugli impatti socio-economici del coronavirus

Il cambiamento possibile: riflessioni sugli impatti socio-economici del coronavirus

Il Coronavirus ha cambiato la vita del Pianeta, di tutti noi, di intere Nazioni e sistemi politici.

Molto velocemente le problematiche che il nostro Paese stava già affrontando si sono dovute “riconvertire” su nuovi problemi e quelli esistenti (mercato del lavoro, sviluppo, innovazione) hanno subito un brusco impatto, alcuni sono stati temporaneamente accantonati, alcuni sono stati drammaticamente amplificati (il lavoro ad es.).

Certamente la questione sanitaria avrà un impatto predominante, ma già da qualche settimana i temi economici e di rilancio del Paese stanno assumendo una dimensione via via più importante e di rilievo. In tempi molto brevi le previsioni sugli scenari socio economici dei prossimi mesi/anni sono state riviste, modificate, di settimana in settimana. Ci sono da un lato alcune certezze. E permangono le incertezze.

Impatto sul PIL

Le economie mondiali, di pressoché tutti i Paesi, sono state impattate negativamente, in modo naturalmente diverso, dal diffondersi del coronavirus. Gli scenari di previsione ultimi per l’Italia parlano di un impatto sul PIL che può variare da -9 a -13% a fronte di una media europea del 7/8%.

La curva di ripresa nel corso del 2020, se ci sarà, dipenderà da quanto sarà rapida la ripartenza e se già nel 2020 si riuscirà ad attivare risorse per ritornare ad una situazione di semi normalità, considerando che il calo della domanda richiederà tempi più lunghi per tornare almeno ai livelli pre crisi.

 La tecnologia e i big data

Questa crisi ha amplificato il ruolo e le potenzialità delle tecnologie digitali sia per la gestione dell’emergenza sanitaria ma anche come mercati di crescita e di sviluppo. La capacità di disporre di tecnologie innovative e di reti di diffusione avanzate costituiscono un elemento di  vantaggio per i Paesi che già ne dispongono, questi sapranno rispondere prontamente con il tracciamento e l’analisi dei dati e fornire soluzioni nuove.Il cambiamento possibile: riflessioni sugli impatti socio-economici del coronavirusIl caso di aziende quali Zoom o Amazon che hanno visto crescere i loro numeri e quote di mercato in questi mesi in maniera esponenziale sono la prova che questa è una situazione che si combatte con la tecnologia sicuramente e che nuove realtà beneficeranno da questa crisi mentre altre scompariranno a causa di essa (come in ogni crisi del resto).

La raccolta e l’analisi di dati e la definizione di scenari attraverso le tecnologie di AI sono un ulteriore elemento che è emerso nella sua importanza con questa pandemia.

Il lavoro

Il lavoro ha già subito una importante impatto. In Paesi dove il sistema del lavoro è massimamente flessibile, quali Canada e Stati Uniti, l’impatto è visibile già da ora. Negli Stati uniti il tasso di disoccupazione è passato dal 3,5% di febbraio 2020 al 14,7% ad aprile.

Ad aprile, il mese centrale del lockdown, in italia si sono persi 274 mila posti di lavoro, in 484 mila hanno smesso di cercare un’occupazione ed è esploso il numero delle persone inattive, cresciuto di 746 mila unità. Le rilevazioni Istat registrano anche la scomparsa di 129 mila contratti a termine. Per quanto riguarda i giovani, i ragazzi alla ricerca di un lavoro diminuiscono di 119 mila (-31,8%). Scendono anche gli occupati, -35 mila unità (-3,4%).

Il sistema finanziario e il credito alle imprese

La crisi che si è determinata con la pandemia da Coronavirus si caratterizza da un punto di vista economico produttivo come crisi sia della domanda che dell’offerta.

Secondo Confindustria (Le previsioni per l’Italia: quali condizioni per la tenuta ed il rilancio dell’economia- Primavera 2020)  l’industria italiana è stata colpita dallo shock da coronavirus in una fase di debolezza  del ciclo economico che si protrae ormai da metà 2018 per effetto del deterioramento della domanda estera.

Già negli ultimi due anni le imprese italiane avevano subito un calo della liquidità, riflettendo la situazione economica e la progressiva riduzione dei volumi di credito del sistema bancario.

L’interruzione della produzione causata dal coronavirus per molti settori dell’economia italiana sommata al lockdown della popolazione generano una mancanza di produzione che si somma ad una carenza di domanda. Le imprese generano meno liquidità, pur continuando ad avere necessità di liquidità e quindi assottigliando le riserve. In queste condizioni anche imprese con bilanci tendenzialmente solidi possono avere nell’immediato grosse difficoltà in termini di cash flow.Il cambiamento possibile: riflessioni sugli impatti socio-economici del coronavirus

Il cambiamento possibile

La crisi derivata dalla pandemia da COVID 19 ci ha evidenziato molte criticità e molti ambiti che possono costituire elementi di cambiamento importante delle economie e della società.

Come evidenzia lo storico israeliano Yuval Noah Harari (Financial Times, 6 aprile 2020) “L’umanità sta affrontando una crisi globale. Forse la più grande della nostra generazione. Le decisioni che le persone e i governi prenderanno nelle prossime settimane probabilmente incideranno in profondità sul mondo per anni. Influiranno non solo sui nostri sistemi sanitari ma anche sull’economia, la politica e la cultura. Dobbiamo agire con rapidità e determinazione. Dovremmo anche tenere conto delle conseguenze a lungo termine delle nostre azioni. Nello scegliere tra varie alternative, dovremmo chiederci non solo come superare i pericoli immediati, ma anche in che tipo di mondo vivremo quando la tempesta sarà passata. Certo, la tempesta passerà, il genere umano sopravvivrà, molti di noi saranno ancora qui, ma vivremo in un mondo diverso”

La riflessione sulle chance di cambiamento che questa crisi ci offre deve essere ad un certo punto razionale, logica e guardare avanti per potere trasformare i problemi in  opportunità.

I finanziamenti e i flussi finanziari per gli investimenti che speriamo arriveranno dovranno essere gestiti tenendo conto dei driver e delle priorità su cui deve poggiare lo sviluppo del nostro Paese nei prossimi decenni. Dobbiamo dare prova di serietà, di concretezza e di affidabilità in questo.

Il cambiamento a questo punto non solo è possibile ma è dovuto, a fronte dei tanti sacrifici che abbiamo fatto e di quelli che dovremo per forza fare.

Giochiamo a fare i manager? Flash di navigazione pandemica

Un manager si muove nell’incerta complessità C19 per contribuire al cambiamento. Parte dai propri punti di forza, supera i luoghi comuni

Coerenza

Aumenta il numero degli “esperti” sui media e, con loro, la “confusione delle lingue”. Così si mette in dubbio l’apporto di altre competenze, come quelle organizzative che, a loro volta, non devono usare in modo strumentale nozioni medico-sanitarie.

Quindi è utile conoscere, ad esempio, la formazione in ambito umano o veterinario di un virologo, ma anche i suoi eventuali conflitti scientifici. Con Google Search si trovano CV aggiornati, mentre Publish or Perish (https://publish-or-perish.en.softonic.com) indica la popolarità o diffusione dei lavori di un “esperto” con il fattore H-Impact factor e il numero di citazioni dei lavori raccolti in altre pubblicazioni scientifiche accreditate a livello mondiale.

Chiarezza

M.G. Civinini e G. Scarselli ad Aprile 2020 scrivono su Magistratura e Società La nostra Costituzione conosce lo ‘Stato di guerra’ ex art. 78 Cost., non lo ‘Stato di emergenza’. Non a caso, lo Stato di emergenza è stato dichiarato in base agli artt. 7, 1° comma lettera c) e 24, 1° comma del decreto legislativo 2 gennaio 2018 n. 1, quindi in base a legge ordinaria, ovvero in base al codice della protezione civile, e non in base a Costituzione”; spiegano come sia “…auspicabile un intervento costituzionale volto a regolare lo ‘Stato di emergenza’”; sottolineano  “…l’assenza di riferimenti costituzionali e ordinari per far fronte ad una pandemia…”. Gli stessi temi non trovano riscontri nella complessità del rapporto Stato/Regioni. Ecco quindi i focus più probabili delle recenti diffuse difficoltà.

Come si pone il valore della vita umana in questo scenario? Nessun incidente delle attività umana presenta “rischio 0”. Se si perde una vita il suo valore “reale” è formalmente inestimabile, anche se in ambito assicurativo si utilizza come base per il ristoro degli incidenti un suo “valore economico”, e deve avvenire per una colpa personale. Da qui le responsabilità penali delle organizzazioni e dei loro manager.

Ora il rischio delle modalità di “apertura/chiusura” collegate al C19 porta alla perdita di vite umane. Si intuisce la rete di conflitti tra Istituzioni e di azioni della “burocrazia difensiva”, rete che sembra richiedere con assoluta priorità una soluzione etico/giuridica limpida. Quali sono i criteri da seguire? Cosa potrebbe succedere in caso di una ripresa della pandemia e in assenza di regole condivise? Quale il tipo di decretazione necessario? Quali i perimetri e le procedure pubbliche e private? L’impegno dei manager, spesso a contatto con le Istituzioni, si può orientare verso nuovi comportamenti migliorativi del sociale, del Paese e delle proprie aziende.

Hieronymus Bosch, Trittico del Giardino delle Delizie, pannello di sinistra

Resilienza

Nello scenario economico e finanziario di oggi una sola ondata eccezionale della consueta influenza invernale, un terremoto o un’ampia inondazione, se non il crollo di una infrastruttura, potrebbe mettere tutti in ginocchio. Emerge così la necessità: aumentare la resilienza del Paese, delle sue risorse produttive e dei suoi Servizi, anche per evitare l’accentuazione delle diseguaglianze.

Hieronymus Bosch, Trittico delle Tentazioni di Sant’Antonio, dettaglio pannello centrale

Quindi: “restaurare” le istituzioni, rendere più flessibile ed efficace il sottosistema sanitario per un altro spillover, curare il territorio, assicurare la manutenzione organica di ciò che è costruito e degli impianti. Ma anche: dedicare alle rispettive imprese un’attenzione responsabile per assicurare risposte lungimiranti alla prossima “fatalità”

Strategie

Hanno orizzonti ampi, sono valide in tempi lunghi indipendenti dalle evoluzioni dei partiti, sono ben comprensibili. I manager già oggi dovrebbero avere, anche con il loro impegno, indicazioni esaurienti su: i settori industriali essenziali, i criteri e i limiti della presenza dello Stato nell’economia, una politica industriale caratterizzata da sostegni finanziari equilibrati, coerenti e selettivi.

Anche il Fisco e la Giustizia hanno valenze strategiche in primis per gli investimenti, ma senza adeguati indirizzi organici determinano una ulteriore crescita delle diseguaglianze.

Nell’ambito del Lavoro i decenni di pratica di Dialogo Sociale europeo, una base della ripresa economica in Francia e Germania, non sono stati sufficienti per diffondere anche nelle organizzazioni produttive del nostro Paese forme di Partecipazione.

In materia vanno sottolineati gli “Accordi di riapertura” e le posizioni convergenti post-C19 tra i Sindacati confederali e alcune rappresentanze datoriali. Ai primi di giugno da un lato Business Insider riporta una dichiarazione, sottoscritta da circa 5000 tra economisti, ricercatori e docenti universitari a livello mondiale, che invita i governi a democratizzare il lavoro, dall’altro Letizia Moratti richiede sul Corriere della Sera un “Capitalismo nuovo”. Forse i tempi sono maturi.

Hieronymus Bosch, Il Concerto nell’Uovo

Realismo

La richiesta generica di annullare la Burocrazia si avvicina a uno dei sentiment più diffusi: “La colpa è sempre degli altri”. In effetti i manager spesso collaborano bene con essa: Appalti, Opere Pubbliche, Ricerca, Trasporti, Energia, Finanziamenti pubblici. Quindi è auspicabile l’impegno per una Burocrazia ben motivata, posta a fianco dei cittadini, indirizzata verso le competenze, certa dei perimetri del “danno erariale” e soprattutto del “concerto dei pareri”, attenuata nelle fasi ex-ante, più attenta nelle fasi ex-post, trasformata così in una forza di aggregazione economico-sociale.

Esistono anche organismi come ad esempio il Consiglio Nazionale dell’Economia e del Lavoro e il Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici, che ringiovaniti nelle competenze, riorganizzati nelle funzioni, stand alone e immediatamente operativi nei casi di emergenza, possono essere un supporto efficace per “il decisore”; il consenso verso gli organi di consulenza probabilmente ha un limite nella privatizzazione delle funzioni delle Istituzioni.

 

Immagine in apertura: Hieronymus Bosch, La Visione di Tondal

 

Lo spirito dei manager del dopoguerra

Per gran parte del sistema industriale e larghe fette del sistema produttivo, è difficile oggi fare previsioni di ripresa. Noi, quali eredi dei manager del dopoguerra, dobbiamo rifarci al loro spirito esemplare che ha reso possibile la ricostruzione del Paese

La tempesta del Covid-19 è piombata sulla nostra penisola del tutto inattesa, investendo il sistema industriale come una tempesta d’autunno che oscura una bella giornata di sole con basse nuvole nere spinte da venti burrascosi. Ancora alla metà di febbraio le nostre agende di lavoro erano piene di appuntamenti e di viaggi d’affari. La mente dei manager italiani era già protesa verso gli appuntamenti di fine inverno: le approvazioni dei bilanci, le assemblee e, per noi di Federmanager, il Consiglio Nazionale e le nomine per nostri preziosi enti previdenziali e assistenziali (il Fasi, il Previndai e tanti altri).

Poi, a partire dalla fine di febbraio, è accaduto l’impensabile. I primi appuntamenti importanti sono stati rinviati più che altro per ragioni cautelari ma, con l’inizio di marzo, la situazione è rapidamente precipitata. Credo che abbiamo vissuto tutti più o meno la stessa esperienza. Vedevo che, di giorno in giorno, la mia agenda si svuotava e le aziende cominciavano a sconsigliare vivamente le trasferte. Il venerdì mattina ho avuto un ultimo appuntamento a Firenze per me molto importante. Il treno era semivuoto e il personale di viaggio, vestito con mezzi di protezione, si teneva a debita distanza. Tornato a Roma nel pomeriggio ho saputo che la mia azienda stava per chiudere la sede e metterci tutti, giustamente, in smart working. Ho fatto un salto in sede a recuperare il computer e i documenti essenziali e sono andato via senza guardarmi indietro.

Le conseguenze di questa tempesta sul sistema produttivo sono state simili a quelle di una guerra, con l’azzeramento temporaneo di gran parte del sistema industriale e con larghe fette di sistema produttivo per le quali non esiste ancora la possibilità di fare una previsione di ripresa come, ad esempio, il mondo del turismo e dei locali da ballo.

La cosa peggiore è che oggi non è possibile immaginare quali saranno le reali conseguenze di ciò che è accaduto. E’ difficile prevedere l’andamento della pandemia ma ancora più difficile è immaginare dove andrà ad atterrare questa crisi economica. Quanti punti di PIL perderemo quest’anno? Forse dieci? Forse venti? Quali saranno le conseguenze sulle entrate fiscali? E quali i dolorosi provvedimenti che si dovranno prendere?

A causa delle responsabilità che gravano sulle loro spalle, i manager sono abituati a guardare lontano e i nostri occhi sono già fissi sull’autunno e sulla fine dell’anno, quando dovremo affrontare una recessione senza precedenti. La crisi del duemilanove, dalla quale peraltro non ci siamo ancora ripresi, è stata niente rispetto a quello che stiamo per affrontare. L’unico paragone possibile è quello del secondo dopoguerra. E quando, per la prima volta, ho formulato questo pensiero, mi è sembrato quasi un segno del destino. Perché molte volte, parlando nei nostri appuntamenti ufficiali delle Assemblee e dei Consigli di Federmanager Roma, mi è capitato di citare lo spirito dei manager italiani del dopoguerra, come quello spirito esemplare che ha reso possibile la ricostruzione del Paese. Noi oggi siamo gli eredi di quello spirito che abbiamo mantenuto vivo tenendo saldamente in pugno la barra del timone delle imprese nonostante l’ingratitudine da cui siamo stati sovente circondati.

Quando la crisi del debito si mostrerà in tutta la sua forza molti inizieranno ad osservare che in Italia il risparmio privato è superiore al debito pubblico e si ricomincerà a parlare di patrimoniale, di altri improvvidi provvedimenti a carico delle pensioni più alte ovvero, ancora peggio, di prelievi dai conti correnti. A questo punto, al netto degli aiuti europei, ci sarà una sola strada possibile: quella dell’acquisto di una parte del debito del Paese da parte degli Italiani stessi su base strettamente volontaria mediante l’emissione di buoni del tesoro di lunga durata, con un congruo periodo di divieto di alienazione e, soprattutto, defiscalizzati, anche se con un tasso di interesse molto basso. I manager italiani amano il loro paese e certamente non si tireranno indietro ed è ragionevole pensare che tutti insieme, con le altre categorie sociali e del lavoro, sapremo trovare la liquidità necessaria per tamponare la falla.

Superata l’emergenza sarà compito nostro come manager ripartire, ritrovando dentro di noi quello spirito dei manager del dopoguerra che fu dei nostri nonni e dei nostri padri. Noi e i nostri figli dovremo fare altrettanto e dovremo scoprire dentro di noi che ne siamo capaci.

Dovremo smettere di parlare a vuoto di eliminare la burocrazia. Questa volta dovremo eliminarla veramente la burocrazia. Dovremo convincere il Paese che costringere le industrie in una ragnatele di procedure inestricabili non elimina affatto i rischi ma elimina totalmente l’attività produttiva. In una recente trasmissione televisiva in cui si parlava del ritardo nell’acquisto delle mascherine ho sentito qualcuno dire che i ritardi delle gare erano il prezzo da pagare per avere garanzie sui prodotti e sul prezzo. La storia ci insegna che questa affermazione non è vera. L’unica vera garanzia è avere un manager che sia un uomo onesto e che, al contempo, conosca la qualità e il prezzo di quel tipo di prodotto. Solo in questo modo si potrà avere un acquisto rapido e con tutte le tutele. Sia pure nel benessere, o forse proprio a causa di esso, negli ultimi settanta anni il nostro Paese ha perduto progressivamente la cognizione di queste verità. Ma oggi ha l’occasione di rinascere per una seconda volta, affidandosi con fiducia ai manager per i quali lo spirito del dopoguerra non è mai finito.

Welfare, l’esperienza del presente per riprogrammare il futuro

Welfare, l’esperienza del presente per riprogrammare il futuro

Il dopo Covid-19 per riconsiderare il welfare come fattore macroeconomico aziendale e strumento d’integrazione che libera risorse pubbliche

Lo sviluppo del welfare è riconducibile alla favorevole evoluzione della normativa fiscale, al protagonismo delle parti sociali, che ne hanno potenziato la portata nei diversi rinnovi dei CCNL, ed al crescente interesse di tante aziende, socialmente responsabili, che hanno recepito lo strumento come infrastruttura di cambiamento della produzione e del benessere organizzativo.

Per tipologia, potremmo fare una macro distinzione tra benefit, quando l’azienda offre strumenti finalizzati alla protezione del futuro tenore di vita, o della protezione del patrimonio o della salute della famiglia (si tratta di servizi di natura previdenziale e assistenziale), mentre si dovrebbe parlare di perquisites quando l’azienda offre beni e servizi di cui il dipendente può avvalersi immediatamente come i flexible benefit.

Fonti di finanziamento e fiscalità

  • Contributo obbligatorio per l’azienda con ammontare definito, previsto dal CCNL.
  • Conversione del valore del premio di risultato in acquisto di beni e servizi a seguito accordo sindacale e/o regolamento
  • Contributo unilaterale a discrezione dell’azienda che ne definisce modalità ed importo.

Le prestazioni più richieste

Dipende dalle dimensioni aziendali, per esempio, nelle imprese medio-grandi, la sanità integrativa e la previdenza complementare sono le prestazioni più richieste, a seguire nelle altre beni e servizi in convenzione, istruzione ed infanzia, cultura e tempo libero trasporti ed infine, purtroppo, ancora sotto-assicurati, rimane l’assistenza ai familiari anziani ed ai non autosufficienti.

Il mercato del welfare sanitario

La spesa sanitaria in Italia è valutata in 160 mld di Euro di cui 40 mld circa di spesa privata out of pocket a carico delle famiglie. Solo 5 mld di Euro sono intermediati da fondi sanitari integrativi di natura contrattuale, casse di assistenza sanitaria, società di mutuo soccorso, compagnie di assicurazione (polizze collettive ed individuali) ed infine, da tutti gli enti e banche che operano nel settore della sanità integrativa.

Ora, nel mercato del welfare aziendale stanno operando nuovi player, i cosiddetti provider, ai quali va riconosciuta la capacità di aver stimolato e semplificato, attraverso piattaforme digitali, l’intermediazione dell’offerta e della domanda dei piani di welfare, superando le difficoltà di fruibilità dei benefit che ne limitavano l’adozione da parte delle PMI per via della ridotta dimensione e capacità di spesa .

Questi ultimi gestiscono un valore del budget di welfare annuale di circa 750 mln di Euro interessando due milioni di dipendenti di 5.000 aziende che diventano 15.000 se si considerano quelle che hanno acquistato i voucher.

Anche se si tratta di un mercato con offerte di prestazioni a bassa-media priorità a connotazione più ludico-ricreativa e di consumo immediato per beneficiari più giovani, la repentina crescita di tali soggetti stimola a nuove riflessioni prospettiche sul futuro ruolo dei corpi intermedi e reti multi-attore che operano nell’ambito del secondo welfare.

In un mercato così animato, l’ingresso di un nuovo provider come IWS, di derivazione bilaterale (FedermanagerConfindustria) è stata la scelta più appropriata per dare qualità all’offerta dei prodotti e dei servizi sanitari erogati dai fondi FasiAssidaiInfatti IWS si presenta nel mercato della sanità, di cui conosce perfettamente la catena del valore, con le skill giuste e con strumenti innovativi quali una piattaforma digitale dedicata e con una rete di welfare manager, conoscitori del mercato della sanità integrativa di origine contrattuale, per svolgere sul territorio e nell’interesse del management industriale   attività di welfare counseling e di ascolto diretto dei reali nuovi bisogni di protezione.

Correlazione tra conoscenza ed utilizzo del welfare

Al fine di assumere iniziative di upgrading del sistema, è utile analizzare la stretta correlazione tra la conoscenza approfondita di norme ed incentivi fiscali dei flexible benefit e tra l’ampiezza del tasso di iniziative del welfare aziendale da parte delle imprese; il successo dei provider su menzionati, con le reti commerciali ed i portali digitali di cui dispongono, sono in grado di influenzare le scelte verso fringe benefit ludico-ricreativi, anziché verso benefit come sanità e previdenza di maggiore rilevanza sociale.

Anche le compagnie di assicurazione ed i broker generalisti, già presenti nelle aziende nella gestione integrata dei rischi d’impresa, da qualche tempo, stanno focalizzandosi sul rischio sanitario e previdenziale delle persone divenendo di fatto concorrenti dei fondi contrattuali.

Il Dopo Covid-19

La crisi sanitaria in corso, oltre ai disastri, ci ha riservato la sorpresa di aver accelerato, il processo di digitalizzazione nelle aziende come lo smart working che stentava a decollare e di avere favorito una nuova presa di coscienza collettiva verso forme di protezione e di tutele di welfare all’interno del quale, la sicurezza sanitaria, previdenza e qualità di vita-lavoro cominciano ad essere considerati sempre più come temi di relazioni industriali e fattori abilitanti di sviluppo economico anziché mera lista di benefit di pronto consumo.

L’inaspettata massiccia adesione delle aziende alle polizze anti coronavirus va in tale direzione.

L’affermarsi delle forme cosiddette di “nuovo welfare” ossia dei flexible benefit, significa che una buona parte dei dipendenti preferiscono forme di welfare flessibili e di immediata fruibilità e che quindi serve un maggior coinvolgimento e sensibilizzazione dei decisori aziendali e dei beneficiari attraverso azioni di comunicazione mirate sul territorio che valorizzino il contenuto sociale del welfare di tipo sanitario, previdenziale e di sostegno al reddito. Le due forme di welfare possono comunque convivere e non sono concorrenti tra loro poiché nella maggior parte dei casi provengono da fonti di finanziamento diverse, fisse le prime derivanti dalla contrattazione collettiva aziendale o da liberalità, flessibili le altre derivanti dalle componenti della retribuzione premiale e variabile.

I welfare manager di Praesidium hanno il compito di relazionarsi quotidianamente con l’HR management per far capire che l’assistenza sanitaria integrativa -contrattuale è un patrimonio acquisito, grazie all’azione delle parti sociali, che salvaguardarla   e che mal si adatta a forme di flessibilità o di convenienze economiche di mercato, quasi sempre virtuali, che incrinano il principio di solidarietà intergenerazionale insito nei CCNL.

Per ciò è necessaria una nuova narrazione del welfare aziendale auspicabilmente sostenuta e promossa da una nuova cultura dell’HR management improntata sulla logica del valore condiviso del benessere organizzativo, su un migliore equilibrio di vita privata e lavorativa e su una maggiore assistenza sanitaria per contrastare quelle fragilità socio-economiche delle popolazioni più anziane e che rischiano di non essere curate per scelte anagrafiche discriminanti.

Occorre ridisegnare nuovi contorni di connessione tra sanità pubblica e sanità integrativa che concorrano, da una parte, alla produzione di benessere attraverso maggiori grandi misure strutturali digitalizzate che assicurino più sicurezza, più prevenzione e più equità verso coloro che la sostengono con il pagamento delle tasse e, dall’altra, come valore integrante di protezione non più intesa come dimensione individuale ma come valore collettivo ed elemento primario del lavoro e della produzione con l’importante funzione di prevenzione e monitoraggio della salute di chi produce.

In tale nuovo scenario di rafforzamento del ruolo della sanita integrativa forse sarà utile inserire anche nuove forme di defiscalizzazione differenziate per prestazioni erogate che tengano conto anche dei “carichi sociali” e del livello minimo di benessere che si vuole assicurare al nucleo familiare del dipendente, oggi assai diverso per composizione, ed uniformare la decontribuzione, oggi paradossalmente discriminata tra i benefits sanitari e previdenziali con un contributo di solidarietà del 10% a carico dei datori di lavoro, con la decontribuzione totale prevista per le altre forme di welfare come quelle ludico ricreative di minore rilevanza sociale.

Il dopo Covid può aiutarci a declinare definitivamente il valore del welfare state e welfare integrativo come elementi essenziali di una grande necessaria trasformazione socio-economica della società, che va oltre il puro vantaggio fiscale ed in grado di rispondere ai nuovi bisogni di protezione, in un quadro unitario delle ragioni della produttività con quelle della redistribuzione del valore creato da una moderna impresa. Se non ora, quando?