Per garantire la continuità del business e far fronte ai mutamenti demografici, le aziende devono urgentemente contrastare l’invecchiamento della popolazione e della forza lavoro, un fenomeno generato dall’aumento dell’aspettativa di vita e dal calo del tasso di natalità.
Il panorama è inequivocabile: negli ultimi anni, il numero di lavoratori senior nella fascia 55-64 anni è notevolmente aumentato, mentre quello dei giovani (25-35 anni) è diminuito.
Il Ruolo Strategico dell’Age Management
Con il superamento del periodo di abbondanza di offerta di lavoro giovanile e delle pratiche di “uscite incentivate” per i sessantenni, l’Age Management emerge come una risposta strategica.
Questa politica, focalizzata sulla permanenza in azienda di dipendenti senior competenti over 60, si sta rivelando non solo efficace per l’attuale evoluzione demografica critica, ma anche una promettente politica d’integrazione e valorizzazione intergenerazionale, contribuendo a mitigare l’esodo dei giovani.
Nella necessità di mantenere e acquisire competenze, saperi ed esperienze collaudate, le organizzazioni aziendali devono adottare politiche di recruiting innovative che valorizzino gli older workers.
Allo stesso tempo, è fondamentale contrastare fenomeni preoccupanti come la Great Resignation (dimissioni volontarie) e il Job Hopping (saltare da un lavoro all’altro) con adeguate strategie di retention e hiring.
Key Point Aziendali per l’Age Management
Per implementare con successo l’Age Management e promuovere l‘Age Diversity, le aziende devono concentrarsi sui seguenti aspetti:
Valorizzazione Attiva dei Senior: Riconoscere e sfruttare i valori aggiunti dei senior: esperienza, stabilità, autonomia e capacità relazionali (invecchiamento attivo).
Equilibrio Intergenerazionale: Favorire lo scambio e la collaborazione tra profili professionali diversi attraverso il Knowledge Transfer (trasferimento di conoscenza).
Gestione della Longevità Lavorativa: Strutturare strategie mirate di recruiting e di permanenza che favoriscano la seniority nel mondo del lavoro.
Riprogettazione Lavorativa e Contrattuale: Adottare politiche contrattuali innovative e riprogettare i carichi di lavoro ossia Part-time flessibile, Smart Working, Mentoring, Coaching e Consulenze
L’Age Management è applicabile anche a manager over 60 che hanno già maturato i requisiti pensionistici, offrendo loro la possibilità di una nuova fase professionale e personale, senza interrompere l’attività. In questo quadro, la Direttiva 2000/78/CE è cruciale, ribadendo il divieto di discriminazione per età nella continuazione del rapporto di lavoro o nell’accesso a nuovi impieghi.
Oltre il Pregiudizio: Il Vero Valore dei Manager Senior
Contrariamente al pregiudizio sui presunti minori livelli di produttività, gli studi dimostrano che i dipendenti più maturi possiedono:
- Capacità relazionali superiori
- Maggiore dedizione al lavoro
- Atteggiamento positivo verso le regole aziendali
- Bassi tassi di assenteismo
La presunta minore produttività, se presente, non è legata all’età, ma è quasi sempre correlata al mancato riconoscimento del ruolo, alla scarsa valorizzazione del merito e alla poca attenzione alla formazione over 60.
Per le imprese, l’Age Management può rivelarsi, quindi, una pratica conveniente che si realizza tramite:
Re-employment e Capitalizzazione della Conoscenza: Mantenere in servizio i dipendenti ad alta professionalità capitalizzando la loro conoscenza e le loro competenze. Ciò si ottiene sostenendo l’equilibrio intergenerazionale e migliorando l’interazione reciproca attraverso la formazione continua (manutenzione formativa).
Riprogettazione Ergonomica: Adeguare postazioni e carichi di lavoro.
Un assetto organizzativo rinnovato deve inoltre assegnare ai lavoratori più maturi ruoli di mentoring per i giovani e la gestione di progetti che richiedono una maggiore “memoria aziendale” o esperienza.
La Complessità e le Prospettive Future
Non mancano le criticità, in particolare per quanto riguarda la sostenibilità del lavoro in età avanzata e la capacità delle imprese di ripensare i propri modelli organizzativi in funzione di un welfare over 60 adattato alle nuove trasformazioni demografiche.
La complessità dell’Age Management impone, quindi, uno sforzo sistematico sui seguenti fronti:
- Trasferimento di competenze e apprendimento permanente.
- Pratiche di lavoro flessibile.
- Promozione della salute e sicurezza sul posto di lavoro.
- Transizione graduale verso la pensione in continuità con la vita lavorativa.
È essenziale analizzare gli innovativi modelli sperimentali di intermediazione del lavoro – le cosiddette “silver human resources” – già in uso in Paesi come Giappone, Germania, Regno Unito, Olanda e USA in settori chiave (Marketing, HR, Finanza, IT e Ingegneria).
L’analisi di questi modelli può fornire indicazioni preziose sul tasso di applicabilità in Italia di un potenziale nuovo modello di lavoro, dove l’azienda acquisisce strumenti nuovi per il mantenimento del dell’attività e per un graduale ricambio generazionale.
In questo contesto di ineludibile invecchiamento della forza lavoro, è necessario superare il pregiudizio secondo cui l’età pensionabile non sia la fine, ma l’inizio di una nuova opportunità professionale.
