management

Praesidium S.p.A. 2005-2020

Praesidium S.p.A. 2005-2020

Un’interessante storia aziendale di 15 anni di crescita e consolidamento sul mercato assicurativo sanitario

Praesidium S.p.A. – Soluzioni assicurative per il management – all’interno del sistema di rappresentanza Federmanager dei dirigenti industria, nasce e si sviluppa come broker assicurativo di riferimento del fondo sanitario ASSIDAI; recentemente è stato scelto come partner del nuovo provider sociosanitario IWS S.p.A.  partecipato da Confindustria, Federmanager e Fasi, per le attività di promozione della Proposta unica Fasi-Assidai sul mercato della sanità integrativa.

La crescita registrata in 15 anni di attività può, in buona parte, attribuirsi all’appartenenza di Praesidium al sistema di rappresentanza Federmanager, ora unico azionista insieme ad Assidai, che ha connotato l’approccio di Praesidium stesso sul mercato come utile servizio di supporto territoriale e di consulenza di welfare sanitario alle aziende industriali ed ai loro dirigenti; nei suoi 15 anni di attività, Praesidium ha trasformato la rete commerciale da indiretta a diretta, ha raggiunto i migliori risultati di bilancio dalla sua costituzione nel periodo 2017-2020, ha stipulato accordi di partnership con diverse categorie professionali come Sumai e Cimo, ha ottenuto il mandato di co-brokeraggio Praesidium-Willis da parte dei due fondi Confapi, Fasdapi e Previndapi.  Va sottolineata inoltre l’importanza del modello di business adottato di recente, con l’evoluzione organizzativa e l’ampliamento graduale dell’offerta dei servizi e dei prodotti assicurativi.Praesidium oggi è consapevole di dover affrontare anche la sfida dettata dall’attuale pandemia insistente: fornire consulenza in modalità remota a seguito dell’attuale distanziamento, con l’utilizzo di strumenti di digitalizzazione e di comunicazione in remoto. Proprio questi saranno i nuovi tool dell’approccio consulenziale, anello delicato nella relazione Welfare Manager-Azienda/Dirigente. Anche sul versante Prodotti/Servizi, Praesidium sta spostando il baricentro dell’offerta assicurativa verso rami extra sanitari come vita, infortuni, RC professionale, colpa grave, D&O etc.

L’augurio, in occasione del 15° compleanno di Praesidium, è quello di aggiungere, nel prossimo futuro, altri capitoli alla narrazione della sua storia di successo, migliorando l’attuale 22° posizione nel ranking delle top aziende di brokeraggio 2020; l’anniversario è un’occasione per ringraziare tutti i dipendenti per la strada percorsa insieme e gli azionisti Federmanager ed Assidai per la fiducia accordata, con l’auspicio di continuare a crescere insieme, perseguendo nuovi obietti.

Nuovi approcci operativi per il management del post-pandemia

Nuovi approcci operativi per il management del post-pandemia

Terminata l’emergenza sanitaria Covid-19, al management sono necessari nuovi paradigmi per affrontare decisioni fondamentali in ogni ambito aziendale, in particolare nella gestione finanziaria

Le sfide che questa nuova fase di predominante incertezza impongono al management, riguardano in primo luogo l’ampliato ruolo della leadership. E in particolare del decision making, per l’esigenza di doversi cimentare con condizioni di instabilità prolungate e rapidità nell’avvalersi di competenze up-to-date, che richiederanno anche maggiore resistenza allo stress, al fine di ridurre gli spazi operativi ad elevata probabilità di errore.

Nel delineare risposte strategiche per sopravvivenza/sviluppo in tale mutato contesto, si dovrà anche valutare, sulla base di studi di fattibilità la convenienza di modificazioni nelle scelte gestionali da implementare nel breve e nel medio periodo. Analizzando l’impatto dei fattori di cambiamento da considerarsi strutturali anche in post-pandemia, quali in sintesi, sul piano organizzativo, il ricorso: allo smart working (connesso non solo al lavoro da casa ma anche a nuove combinazioni virtuose di competenze del personale aziendale), alle mutate condizioni di welfare aziendale che ciò comporterà, al più marcato utilizzo della digitalizzazione e delle connesse applicazioni di Intelligenza Artificiale.    Mentre, sul piano della produzione, l’attenzione dovrà essere focalizzata sulle nuove esigenze per forme di pubblicità meglio consone alle mutate sensibilità del consumo, oggi più di ieri divenuto espressione di cultura e di stile di vita, come dimostrato dalla acuita sensibilità verso le tematiche della salute e della salubrità, verso il valore del Fair trade e quello reputazionale del Made In.

E senza dimenticare, per quanto concerne l’Italia, le previsioni di decrescita del fatturato settoriale rilevanti per l’anno in corso, come autorevolmente indicato da  accreditate indagini.

Mentre, in relazione all’export, andranno tenuti presente gli scenari previsivi forniti dall’Organizzazione Mondiale del Commercio, che prefigurano un forte rallentamento del commercio mondiale per il 2020, associato ad una successiva parziale ripresa nel corso del 2021. Ma è sul piano della gestione finanziaria che si giocherà il destino di molte aziende deboli ed indebitate uscite dalla pandemia.

Utili criteri operativi cui affidarsi, in tale emergenza di liquidità aziendale, imporrebbero di non fare leva solo sulle competenze già disponibili nell’organico, se divenisse troppo elevato il rischio di non potere in tal modo cogliere tutte le strategiche e necessarie opportunità offerte dalla massa dei fondi pubblici e delle agevolazioni fiscali connesse alla miriade di norme di recente emanazione governativa. (Si pensi ad es. ai “doppioni” dei fondi per l’innovazione).

Un elevato focus dovrebbe poi porsi su quegli interventi che possano generare effetto di leva tanto fiscale che finanziaria, ancorché non ancora posti all’attenzione dei media o dei policy maker. Come l’opportunità di incentivare al meglio soluzioni tecniche di netting finanziario tra posizioni debitorie e creditorie di una stessa azienda. Tecnica certamente realizzabile per i crediti a breve, da parte sia di società finanziarie specializzate che dei factors.

Cosa resterà al mondo del business dopo il Covid-19?

Cosa resterà al mondo del business dopo il Covid-19?

Tutti speriamo che questo terribile momento passi il più rapidamente possibile: ma come? Cosa cambierà? Il business e le nostre aziende saranno le stesse?

Pandemia, parola poco usata e, semmai, letta qualche volta sui libri di storia come una cosa lontanissima che apparteneva al passato. Invece, la battaglia della vita tra un virus e l’uomo (con entrambi che lottano per sopravvivere), ci ha riportato di colpo all’essenza dell’umanità. E allora: proviamo a ragionare su cosa sta morendo oggi e cosa invece sta nascendo per farci trovare pronti.

Lavoro 

Inutile dire che tutti starete già pensando allo smart working, ma, se permettete, questa è la punta dell’iceberg. Infatti, forse è definitivamente cessato uno stile di vita (andare a lavoro) ma sta risorgendo il mio lavoro. Ovvero fare qualcosa e farlo bene perché sei tu al centro con la tua testa, con il tuo Io/modo di essere, le tue energie e non più con il tuo corpo in un luogo fisico, chiuso e costretto dentro quattro mura e magari anche in un “open space” che ha ormai mostrato tutti i suoi limiti. Riappropriarsi del proprio Io lavorativo, magari potrà anche essere un lavoro routinario (questo facciamolo fare anche alla tecnologia dove possibile) ma fatto nel modo che io voglio e come io mi sento in quel momento. Leggevo stamane su un quotidiano nazionale cosa può fare e non fare il datore di lavoro per controllare lo smart worker, ma mi sembra di applicare concetti del secolo scorso a qualcosa che ormai sfugge a questa logica, altrimenti torniamo tutti in ufficio ed è meglio!!! Allora, cambia l’azienda ma cambia anche la persona e sapete dove si incontrano di nuovo? Attorno a due parole banali ma che hanno una forza devastante ovvero FIDUCIA e RESPONSABILITÀ reciproche!

Produzione 

Per anni siamo andati a cercare i costi più bassi in giro per il mondo per poi accorgerci che perdiamo il controllo di tutto anche se crediamo di averlo sempre e comunque (a nessuno piace sentirsi dire che gli manca la terra sotto i piedi). Supply Chain iperdistribuite nel mondo e tutto funziona fino a che qualcosa di molto più piccolo di un granello di sabbia (un virus) inceppa tutto il meccanismo. Allora sarà forse il caso di riconsiderare le nostre supply chain? Un modello iperdistribuito sostituito da uno polidistribuito aperto, ovvero concentrare la propria supply chain in un luogo fisicamente vicino e anche maggiormente controllabile ma che al contempo è aperto allo scambio e se necessario pronto a supportare un altro polo che per una qualsiasi ragione vada in crisi.

 Leadership 

Qui si potrebbero aprire dibattiti infiniti a seconda che si parli di nazione, aziende o management. Tuttavia non vale la pena scendere nel dettaglio perché le tre tematiche dette poco fa hanno dimostrato tutte un vulnus, ovvero la capacità di visione e decisione che fa grande una leadership. Specie negli ultimi anni abbiamo guardato molto all’oggi e siamo stati concentrati a minimizzare i rischi attuali e noti, a massimizzare i profitti e non ci siamo resi conto che prima o poi ci saremmo trovati stretti in un angolo. Allora è forse giunto il momento di guardare avanti e avere il coraggio di fare delle scelte e dare delle indicazioni ben precise ognuno per il proprio ambito. Volendo fare degli esempi è forse giunta alla fine la riduzione costante della sanità pubblica ovvero è giunto il momento di ripensare, in un’ottica di massima copertura e di servizio sociale, la relazione tra sanità privata e pubblica per un nuovo modello. È arrivata alla fine l’idea di lasciare le scelte industriali di un Paese in mano solo alla concorrenza del mercato senza chiedersi le conseguenze che ne deriveranno ed evitare il peggio. Dovremo forse ripensare anche il rapporto di lavoro non più come datore e lavoratore ma come co-ricercatori del benessere collettivo (azienda, azionisti, lavoratori, famiglie, consumatori etc). La logica alla base dei tre punti esaminati è, e può essere solo, “WIN WIN”.

Progetto per Amatrice: ricostruire dalle competenze

I dipendenti del Comune di Amatrice sono i destinatari di corsi di formazione, incentrati su competenze manageriali e modelli di leadership, per affrontare con strumenti innovativi la complessità degli interventi sul territorio. Un’iniziativa voluta da Federmanager nazionale, Federmanager Roma e Federmanager Academy, dall’alto valore simbolico e sociale

Quando l’amico e collega Massimo Bufacchi, vicesindaco e assessore del Comune di Amatrice dopo le elezioni amministrative del 26 maggio u.s., chiese a Federmanager Roma di fare dei corsi di formazione per i suoi dipendenti, con l’ambizione di poter arrivare un giorno ad una certificazione di qualità del Comune, ho immediatamente sposato il progetto con grande entusiasmo.

Medesimo entusiasmo ho riscontrato nel parlare dell’iniziativa al presidente Federmanager Stefano Cuzzilla e al presidente Federmanager Roma Giacomo Gargano. Allora ho pensato che le persone che abitano in questo borgo distrutto dal sisma del 2016, che hanno scelto di rimanere in questa terra bellissima in condizioni di estremo disagio, meritassero di ricevere un servizio di alto valore professionale.

Personalmente, ma credo sia un sentire comune, penso che qualsiasi azione piccola o grande che sia, fatta per Amatrice o per altri territori che hanno avuto la distruzione, in questo particolare momento storico in cui i riflettori della scena sono un po’ abbassati oppure rivolti altrove, abbia un altissimo valore simbolico e sociale.

Progetto per Amatrice: ricostruire dalle competenze

A tre anni dal terremoto che ha colpito le zone del centro Italia, la ricostruzione è ferma al 4%, si sono succeduti tre Commissari e anche con l’ultimo decreto del Governo, diventato legge pochi giorni fa, si è persa un’occasione bocciando alcuni emendamenti, tra i quali la proroga della zona franca urbana speciale fino al 2027, che avrebbero garantito agevolazioni ed esenzioni di lungo periodo permettendo di pianificare investimenti, sia a chi ha scelto di rimanere, sia a chi vorrebbe contribuire a fare rinascere quelle terre.

Per rispondere con un servizio di qualità alla richiesta del vicesindaco Bufacchi, mi sono rivolta alla nostra Federmanager Academy, al suo Direttore Federico Mioni, il quale, rispondendo anch’egli con grande entusiasmo, ha colto perfettamente lo spirito del messaggio da trasmettere a queste persone. “Ricostruire” dalle competenze manageriali per fornire modelli di leadership e affrontare con strumenti innovativi la complessità dei cambiamenti a livello mondiale a partire dagli interventi sui territori; un modo diverso di guardare ai fenomeni e il ruolo di un Comune che vuole governare l’emergenza ma vuole anche guardare avanti, andare oltre.

Progetto per Amatrice: ricostruire dalle competenze

Il mondo è in movimento, i problemi globali richiedono soluzioni globali e Amatrice deve imporsi uno scenario più ampio, con i suoi punti di eccellenza distintivi nella percezione di altri paesi. Il miglioramento di ogni organizzazione passa attraverso il cambio culturale, la sfida alla significatività delle strutture, processi e procedure esistenti, al cambiamento dello status quo e la capacità di stare insieme, di fare squadra, di integrarsi, di comunicare, nel rispetto dei reciproci ruoli, è parte fondamentale di questo processo evolutivo.

Il management e la formazione possono dare un contributo fondamentale quando rappresentano un modo di pensare e non solo un insieme di tecniche, quando spingono ad un confronto continuo, una education capace di innescare sul territorio un processo di crescita permanente.

Anche capitalizzando una tragedia come quella del terremoto, Amatrice potrà tornare ad essere una splendida realtà che guarda oltre se stessa, che vive nel mondo attuale governato dai cambiamenti e dalla comunicazione globale, sviluppando una maggiore consapevolezza dei propri punti di eccellenza mettendoli a sistema, rafforzando il dialogo tra tutti gli attori, facendo un’azione di marketing territoriale nella comunicazione delle competenze acquisite nel campo degli interventi emergenziali post terremoto, delle eccellenze gastronomiche, delle bellezze artistiche e paesaggistiche.

L’urgenza di una politica industriale

L’urgenza di una politica industriale

Spunti e riflessioni sulla necessità di una nuova politica industriale nel nostro Paese: pensare una strategia che tenga conto del contesto economico e guardi ad un ruolo attivo per i manager

In occasione del recente Consiglio Nazionale di Federmanager, il presidente Stefano Cuzzilla, ha nuovamente rivendicato un ruolo attivo dei manager nel contribuire alla definizione di una Politica Industriale.

L’esigenza della definizione di una strategia industriale è avvertita da anni da più parti: forze politiche, forze sociali, mondo imprenditoriale, opinione pubblica. Ma nonostante questo generico consenso, sostenuto anche mediaticamente, non si registrano atti concreti efficaci e significativi. Il problema è obiettivamente estremamente complesso e per essere affrontato richiederebbe un alleggerimento dalla pressione dei fatti contingenti ed un momento di riflessione su alcuni punti base che costituiscono le precondizioni su cui impostare una linea strategica.

 

Non è possibile impostare una politica industriale senza tenere conto del contesto economico generale in cui è inserito il Sistema Italia.

1. La globalizzazione ha inasprito la competitività per tutti i fattori della produzione, accentuando i toni sia delle opportunità sia delle criticità, che nel caso dell’Italia sono prevalenti.

2. Competitività globale in concreto significa che nel sistema economico mondiale si affacciano, con incisività crescente, players di grandi dimensioni non solo demografiche (Cina, India, Corea) ma con regimi politici e sistemi culturali e istituzionali che competono con posizioni di vantaggio nei confronti di paesi più avanzati sul piano dei diritti sociali.

3. A questa aggressione, sul piano del confronto globale, si registra la risposta disordinata dei “Paesi Avanzati” che reagiscono ognuno in proporzione alla propria forza e con UNA PRIORITÀ: la tutela dei propri interessi. Gli esempi delle iniziative Usa sono evidenti ma non le sole anche se meno apparenti.

4. Alle sfide della globalizzazione si aggiungono le sfide derivanti dalla crescente attenzione verso i problemi climatici e ambientali. C’è un crescente dibattito tra chi dà per acquisiti i cambiamenti climatici e li attribuisce ai sistemi di produzione e di vita e chi è scettico. La prima ipotesi è oggetto di forte pressione mediatica e l’opinione pubblica è fortemente sensibilizzata. C’è una forte spinta alla promulgazione di leggi, direttive indirizzi di carattere internazionale tesi a modificare gli attuali sistemi produttivi e dei consumi.

5. Si è avviata una fase di profonda trasformazione e siamo appena all’inizio, siamo nel momento più difficile quello della TRANSIZIONE. Modificare assetti produttivi consolidati e modelli di consumo richiede in primo luogo uno sforzo economico/finanziario enorme a cui non tutti sono in grado di far fronte.

Questo è a mio avviso lo snodo fondamentale su cui orientare una strategia. Come gestire la transizione.

6. Il sistema economico italiano risulta fragile e la sua fragilità avverte momenti di criticità alla luce delle sollecitazioni del contesto internazionale. Il tessuto produttivo è costituito per la grande maggioranza (95%) da imprese di medie piccole dimensioni. Il sistema produttivo nel complesso, è caratterizzato da bassa produttività anche per fattori di carattere generale: eccesso di burocrazia, moltiplicazione di centri decisionali, un sistema giudiziario appesantito da troppe leggi e quindi lento e poco trasparente (almeno agli occhi eteri).

7. Il sistema produttivo è SOTTOCAPITALIZZATO. Il risparmio è ancora a livelli elevati ma non è incentivato a trasformarsi in capitale di rischio.

8. Il sistema produttivo italiano ha subito una progressiva erosione da oltre 20 anni, da quando, nella falsa prospettiva che tutta l’illegalità fosse ascrivibile alla presenza pubblica, nell’economia fu avviato un sistematico e frettoloso smantellamento della presenza pubblica in tutti i comparti, a cominciare dalla privatizzazione del sistema del credito. Senza una visione strategica. Abbiamo ceduto quote significative di enti come ENI ed ENEL per fare cassa nella falsa illusione di ridurre il debito pubblico. Abbiamo ridotto il debito di quote poco significative, rinunciando a dividendi corposi per 20 anni e più.

9. Molto spesso abbiamo ceduto know how (Pirelli, Magneti Marelli ecc.) ed in molti casi BRAND, come ad esempio nel settore della moda. Registriamo lo sviluppo di catene come IKEA, Decathlon, McArturGlen, Auchan, McDonald, che sono campioni soprattutto di capacità organizzative e non di controllo di prodotti o tecnologie avanzate. Sistemi però che stravolgono il nostro commercio di prossimità.

10. Ci troviamo ad uno snodo molto delicato. La recente esplosione del caso ILVA ed il perdurare dei fallimenti nel risolvere il caso ALITALIA (senza considerare i numerosi altri esempi), sta proponendo con forza il tema di come intervenire con azioni di sostegno in grado di risolvere i casi di crisi e, nel contempo, dare uno stimolo alla crescita del PIL che ristagna da anni.

 

11. Si fronteggiano due posizioni. Da un lato chi come Romano Prodi (in un recente articolo su Il Messaggero), ma anche il prof. Sapelli in misura più o meno marcata, ritengono ineludibile e non rinviabile un maggior impegno dello Stato nell’economia. Ci sono molti esempi di presenza virtuosa del capitale pubblico, basti pensare ad imprese come ENEL, ENI, Poste, F.S. Leonardo. La remora non può essere un ipotizzato lassismo nella gestione pubblica. È importante stabilire delle regole d’ingaggio per il management chiamato a governare le imprese pubbliche con l’unico salvacondotto rappresentato dai risultati (in passato non è sempre stato così). D’altro canto non ci inventiamo nulla di nuovo, in Francia e Germania la presenza pubblica in imprese è nell’ordine delle cose. La stessa imprenditoria privata dovrebbe auspicare ad un ritorno del pubblico in economia non in misura monopolistica ma in compartecipazione per ammortizzare i rischi di mercato.

12. In verità c’è una terza via, auspicata dagli economisti di Prometeia, che guarda ad un quadro di intese, a livello europeo, tra imprese che raggiungano dimensioni e peso specifico per competere a livello globale. In linea di principio l’obiettivo sarebbe condivisibile, ma sul piano pratico mancano una serie di presupposti, in particolare che a fondersi siano operatori di pari peso rischiando altrimenti fenomeni di cannibalismo. C’è anche una corrente di pensiero che teme però che il ritorno dello Stato in economia non sia una versione riveduta e corretta delle Partecipazioni Statali, ma piuttosto della GEPI nella sua funzione assistenziale e non imprenditoriale. Ancora una volta si tratta di tracciare delle linee precise di ingaggio cui dovrebbero attenersi i futuri consigli di amministrazione.

13. In conclusione, in questa fase di transizione, il sistema economico italiano con riferimento all’assetto produttivo non ha le risorse finanziarie sufficienti per favorire la trasformazione dei processi produttivi. Siamo un Paese privo delle materie prime tradizionali (petrolio, gas naturali, minerali), ma anche delle materie prime per le nuove tecnologie (litio, cobalto, rame). Dovremo fare fronte aumentando l’efficienza, il che richiede disponibilità finanziarie che soprattutto il sistema imprenditoriale non ha a sufficienza. Un impegno qualificato del capitale pubblico in settori strategici è auspicabile. Parallelamente è altresì indispensabile, per rimuovere l’accusa di assistenzialismo pubblico, che si intervenga in tutte le amministrazioni locali, nella aziende municipalizzate e non solo nella pletora di enti inutili, per dare una dimostrazione concreta che anche il pubblico può e deve essere efficiente.

 

Dove è finita la Politica Industriale

Dove è finita la Politica Industriale

I casi Alitalia ed ex-Ilva sono lo specchio dell’incertezza e dell’instabilità del sistema industriale del nostro Paese. La Commissione Politiche Industriali di Federmanager lavorerà per individuare le soluzioni per ritornare a essere competitivi a livello internazionale

Alitalia, Ilva e i circa 150 dossier aperti sul tavolo del Mise sono evidenze di un Paese allo sbaraglio. Non c’è strategia. Non colgo, ahimè, la visione industriale. Si stanno facendo certamente cose buone: dare continuità alle agevolazioni per la trasformazione digitale delle imprese, il Fondo per l’innovazione, lo stesso voucher per l’inserimento di innovation manager, sono parte di un disegno positivo, che guarda avanti. L’impegno per l’ambiente, poi, costituisce certamente una preziosa opportunità per generare uno sviluppo diverso del tessuto produttivo.

Tuttavia, le questioni industriali più urgenti che attraversano le grandi aziende italiane e i siti di produzione più strategici, sono ben lontane da una soluzione chiara. C’è pressapochismo, c’è incertezza. Il caso dell’ex-Ilva parla da solo: abbiamo un management che si assume rischi enormi e che si scopre repentinamente privato delle immunità penali; abbiamo un grande gruppo straniero che fa dietrofront a un anno dalla stipula dell’accordo; abbiamo un governo che, nelle sue diverse sensibilità, non indica in modo chiaro la strada per garantire la continuità della produzione. Inoltre, la situazione di blocco sta producendo danni diretti sulla integrità degli stabilimenti. Il rallentamento della produzione sta pregiudicando l’intero patrimonio aziendale, ipotecando le chance di risultare attrattivo per qualsiasi investitore.

Noi non crediamo affatto nell’ipotesi “nazionalizzazione”, bensì confidiamo in un player industriale che abbia la capacità di avanzare un serio business plan e di farci recuperare le posizioni di mercato che abbiamo perso.

Occorre trovare una soluzione che non sacrifichi un caposaldo del sistema industriale come l’acciaio. È inimmaginabile sostenere la nostra manifattura rinunciando a questa produzione. Invece, non è impossibile sanare il sito e garantire una bonifica ambientale che metta in sicurezza la salute di lavoratori e comunità locale. Altrove, nemmeno troppo distante da noi, è stato fatto.

Quello che sta avvenendo a Taranto costituisce una grande questione industriale da tenere in seria considerazione. Alitalia è un altro caso eccellente che avrà conseguenze rilevanti, in un modo o nell’altro.

Partiremo da qui, e dalle tante situazioni gravose che compromettono il futuro dell’industria nostrana, per far sentire la voce del management. Nel 2020 daremo nuova linfa alla Commissione Politiche Industriali di Federmanager affinché sia protagonista, con un taglio assolutamente interventista, delle scelte di politica industriale che vanno prese.

Riuniremo i colleghi più esperti non certo per criticare, bensì per portare avanti una programmazione di lungo respiro, per individuare le soluzioni che consentano alle imprese grandi così come a quelle di dimensioni minori di essere competitive sul mercato globale.

In definitiva, per sostenere un programma di politica industriale che sopravviva ai cambi di governo e si faccia valere nei consessi europei. Il futuro, purtroppo, non è quello di una volta, sentenziava Paul Valery. Ora tocca a noi scriverne uno all’altezza della sfida.