La ricerca “Leadership che fa bene. Benessere, produttività e managerializzazione delle PMI italiane”, di Rome Business School in collaborazione con Federmanager Roma, ha voluto analizzare e valutare l’impatto reale della “managerializzazione apparente” sul tessuto industriale del Paese.
Un’azienda può esibire organigrammi impeccabili, definire KPI stringenti e distribuire biglietti da visita con titoli direzionali articolati, restando tuttavia del tutto priva di una vera e strutturata funzione manageriale. È questo il fenomeno della “managerializzazione apparente”: quella distanza, spesso silenziosa ma profonda, che separa la presenza formale di un ruolo dall’effettiva autonomia di decidere un budget, assumere risorse o riorganizzare un processo produttivo.
Nella recente ricerca “Leadership che fa bene. Benessere, produttività e managerializzazione delle PMI italiane”, condotta da Rome Business School in collaborazione con Federmanager Roma, abbiamo voluto analizzare l’impatto reale di questo divario sul tessuto industriale del Paese. In un contesto economico in cui il 99,6% delle imprese è di piccola o media dimensione (ISTAT), comprendere la qualità dell’azione manageriale non è un esercizio teorico, ma una priorità strategica nazionale.
Tra i dati emersi: il peso economico della qualità manageriale
La differenza tra una struttura manageriale di facciata e una concretamente operativa si riflette in modo netto sui bilanci e sulle prospettive di sviluppo:
13 punti percentuali di crescita in più: Le PMI con pratiche manageriali realmente strutturate prevedono una crescita del fatturato nel 51% dei casi, contro il 38% registrato dalle imprese con una governance debole o puramente formale.
Il divario di produttività: L’OCSE evidenzia come le inefficienze organizzative spieghino una quota determinante del gap strutturale delle PMI italiane, la cui produttività si attesta al 65% rispetto a quella delle grandi imprese. Un dato che si inserisce nel fermo storico del Paese: dal 2007 al 2025, il valore aggiunto per ora lavorata in Italia è cresciuto di un modesto 1,4%, a fronte del +7% della Francia, del +11% della Germania e del +18% della Spagna (ISTAT).
Emergenza demografica e mismatch di competenze: Nel 2024 il 24,6% della popolazione italiana aveva almeno 65 anni (contro il 18,6% della media OCSE), mentre a maggio 2026 il 42,9% delle figure professionali cercate dalle aziende risultava di difficile reperimento (Unioncamere). Trattenere, valorizzare e formare i dirigenti già presenti nelle organizzazioni diventa fondamentale.
Resilienza agli shock: I dati della Survey della Banca d’Italia mostrano che, di fronte all’incertezza dei mercati, la qualità organizzativa rappresenta il fattore determinante per accelerare gli investimenti e proteggere l’azienda nelle fasi di contrazione.
I punti di forza della ricerca: un modello diagnostico e pragmatico
Il valore distintivo di questo lavoro risiede nell’aver superato le analisi generiche per offrire agli imprenditori e ai dirigenti strumenti concreti di misurazione e intervento:
Il modello di maturità su 6 aree aziendali: La ricerca propone una scala di valutazione (da 1 a 4, dal livello informale a quello strutturato) focalizzata su Governance,
Pianificazione, Persone, Dati, Innovazione e Trasparenza. Questo approccio consente di individuare con precisione il singolo “collo di bottiglia” aziendale (dalla mancanza di sistemi di forecast alla necessità di deleghe formalizzate nei passaggi generazionali) evitando interventi a pioggia inefficaci.
Il superamento del “Paradosso del Dirigente”: L’indagine accende i riflettori sulla condizione dei manager italiani, i quali sono contemporaneamente destinatari e generatori di benessere organizzativo. Spesso compressi tra le pressioni dei vertici e la tutela dei collaboratori, i dirigenti rischiano la saturazione a causa di iperconnessione e responsabilità prive di effettivo potere. Riconoscere questa dinamica è il primo passo per costruire tutele organizzative adeguate.
L’allineamento normativo sulla trasparenza: La ricerca integra l’evoluzione legislativa, evidenziando come l’adozione di criteri retributivi chiari e leggibili risponda direttamente alle direttive del D.Lgs. 96/2026 (di recepimento della Direttiva UE 2023/970 sulla trasparenza retributiva).
L’utilità dell’iniziativa e le raccomandazioni operative per i dirigenti
Per i dirigenti industriali, l’iniziativa si traduce in una roadmap operativa orientata a una “leadership che fa bene”, sintetizzabile in tre direttrici d’azione:
Nuovi KPI di valutazione manageriale: È necessario giudicare la qualità di un dirigente non soltanto attraverso il fatturato generato, ma anche misurando il turnover evitabile, la sicurezza sul lavoro e il clima organizzativo che sa costruire intorno a sé.
Semplificare prima di aggiungere: Prima di introdurre nuovi sistemi di benefit, le organizzazioni devono ridurre il superfluo, tagliando le riunioni ridondanti, eliminando le priorità sovrapposte e monitorando assenze e turnover esclusivamente in forma aggregata, senza trasformare i dati in strumenti di sorveglianza individuale.
Proposte per il sistema economico e i territori: A livello di policy, lo studio promuove l’adozione di Management Voucher per sostenere mentoring e temporary management nelle PMI, la creazione di Academy territoriali promosse da associazioni datoriali, università e Camere di Commercio, e la diffusione di Osservatori sulla maturità manageriale per supportare anche le microimprese del Mezzogiorno.
La sfida della competitività industriale per il nostro Paese non si vince aumentando indefinitamente la pressione sulle persone, ma distribuendo vera autonomia decisionale e strutturando i processi. Il futuro della dirigenza appartiene a chi saprà garantire la crescita economica senza consumare il capitale umano: una lezione quanto mai essenziale per guidare il rilancio delle PMI italiane.
