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Scelte giuste, scelte obbligate

Scelte giuste, scelte obbligate

Scelte giuste, scelte obbligate. Nell’avvio della “fase 2” prioritarie rimangono la sicurezza e la salute. Al governo chiediamo linee guida comuni che tutelino i posti di lavoro, evitando confusione, superando contrapposizioni e riconoscendo il ruolo fondamentale che le organizzazioni di rappresentanza svolgono sul piano operativo. Servono responsabilità e competenza, per questo è importante affidarsi ai manager d’azienda

È con prudenza, ma grande determinazione che dobbiamo avviare la cosiddetta “fase 2”, una fase estremamente delicata, in cui è indispensabile non commettere errori, ma anche muoversi con slancio, rapidità ed efficienza.

Come ho più volte sostenuto, la questione va posta sul “come” ripartire, non certo sui tempi. A chi mi ha chiesto finora quando riaprire l’industria, ho sempre risposto subito. Perché è il “come” aprire l’unica vera variabile da considerare.

La prima scelta riguarda la sicurezza e la salute dei lavoratori. Senza garanzie adeguate su questo, l’Italia può solo retrocedere. Seconda scelta riguarda la catena di comando. Una riapertura a “macchia di leopardo” come alcuni prospettano potrebbe essere un boomerang. Non ci possono essere divergenze o localismi nella ripartenza, bensì scelte condivise: un Paese coeso e unito è quello di cui tutti abbiamo bisogno.

Questo, attenzione, nel rispetto della ricca diversità territoriale che caratterizza il nostro tessuto industriale. Ogni industria, ogni piccola o media impresa deve essere lasciata libera di poter adottare le migliori soluzioni per la continuità del business in raccordo con tutti gli stakeholder e nel rispetto di un quadro normativo e autorizzativo chiaro.

Siamo ancora lontani da questo orizzonte. E questo è il terzo impegno da prendere.

Al governo chiediamo linee guida comuni che tutelino i posti di lavoro e la salute evitando confusione, superando contrapposizioni e riconoscendo il ruolo fondamentale che le organizzazioni di rappresentanza svolgono sul piano operativo. Mai come in questo momento la capacità di riorganizzare il lavoro e di tutelare la salute dei lavoratori deve passare attraverso chi ha l’onere della rappresentanza, con l’obiettivo di cambiare i vecchi modelli di relazioni industriali per disegnarne di nuovi.

Bisogna proteggere gli asset strategici, come ha fatto il Governo con la golden power ad esempio, ma anche irrorare di liquidità le imprese che possono vincere la sfida. Scegliendo, ancora una volta, chi sostenere, su cosa puntare, come muoversi in Europa.

Stime attendibili preannunciano che il Pil italiano si ridurrà di oltre il 10% nei primi due trimestri del 2020. In termini di finanza pubblica, il deficit previsto nel Def per il 2020 torna a livelli mai sperimentati dalla firma del trattato di Maastricht. Se guardiamo ai nostri conti, dobbiamo avvertire molto stringente l’obbligo di utilizzare bene le risorse che abbiamo. Stiamo facendo debito, un debito ingente che graverà sulle generazioni a venire. Perciò serve responsabilità. Ancora una volta, serve scegliere.

Ci vuole competenza, in questo momento, a tutti i livelli. Lo ripeto, non possiamo e non vogliamo sbagliare. Ma non possiamo certo restare immobili. Dobbiamo scegliere e agire, e affidarci a chi, come i manager d’azienda, dimostra di possedere la competenza per farlo.

 

Ripensare la leadership al tempo del Covid-19

Ripensare la leadership al tempo del Covid-19

Solo i leader più capaci saranno in grado di gestire un’emergenza come quella che stiamo attraversando. Ma quali sono le caratteristiche che deve avere un leader vincente? Certamente competenza, empatia ed umanità, capacità e propensioni naturali nelle donne

In questo periodo di pandemia stiamo assistendo con apprensione ai tentativi, più o meno ordinati e ponderati, dei nostri leader di contenere la diffusione dell’epidemia e gestire un’emergenza senza precedenti.

Non possiamo sapere con certezza quando questa crisi sanitaria finirà, ma di una cosa possiamo essere certi: alcuni leader si saranno dimostrati più capaci di altri a fronteggiare l’emergenza.

E’ proprio nei periodi più duri che si evidenziano e si amplificano gli effetti devastanti della leadership inadeguata: incompetenza, arroganza, disonestà, indifferenza per la sofferenza degli altri, costituiscono, ancor più nei periodi di crisi, i detonatori di sconvolgimenti sociali ed economici.

I leader che si dimostreranno più capaci saranno coloro in grado di esprimere qualità come la competenza, l’umiltà, l’integrità, il coraggio ma anche, soprattutto, l’empatia e l’intelligenza emotiva, dando fiducia e rassicurazione e connettendo le persone nelle emozioni e nei valori.

I leader più capaci: competenti ed empatici

Tomas Chamorro-Premuzic, nel suo libro “Why do so many incompetent men become leaders (and how to fix it)” mette in evidenza come alcuni tratti del carattere quali l’egocentrismo, l’autocompiacimento, l’eccesso di confidenza nelle proprie capacità, siano stati spesso interpretati come espressione di una personalità forte e carismatica, anziché, come sarebbe corretto, essere considerati dei campanelli d’allarme di disturbi della personalità.

Ripensare la leadership al tempo del Covid-19

Addirittura in molti casi l’eccessiva confidenza viene confusa con la competenza. Il risultato è che troviamo un surplus di incompetenti (e narcisisti) alla guida di organizzazioni, istituzioni e Paesi.

Questo fenomeno rischia di acuirsi e accentuarsi in periodi di crisi, quando la tentazione dell’ uomo forte al comando” sembra costituire la panacea di tutti i mali. I leader narcisisti ed egocentrici generano nella collettività ansia, sfiducia e frustrazione.

E’ vero al contrario che una leadership positiva e benefica rappresenta una risorsa per le collettività e le organizzazioni, dando impulso alla motivazione e alla performance.

La self confidence, lo strenuo perseguimento del successo personale anche a scapito del bene collettivo devono essere messi da parte rispetto ad altri più importanti aspetti della leadership: esperienza e competenza professionale, intelligenza, umiltà, impegno, networking, integrità, empatia.

E’ la rivincita della competenza sull’improvvisazione, sulla superficialità e la banalità dell’apparire. Ma la competenza e la professionalità da sole non bastano. In parallelo è altrettanto importante adottare un approccio più empatico, umano, all’occorrenza controcorrente.

Il leader vincente è colui o colei che guida il gruppo (sia esso un popolo o un team aziendale) al successo collettivo perché capace di intercettare, comprendere e dare voce a sentimenti, emozioni, stati d’animo delle persone e di mettere da parte il proprio interesse personale.

Ripensare la leadership al tempo del Covid-19

L’intelligenza emotiva e l’empatia giocano un ruolo fondamentale in questo senso, e le donne, che più spesso degli uomini hanno una naturale propensione verso queste competenze, se avranno l’opportunità di accedere ai ruoli decisionali in misura più consistente di quanto avvenuto finora, potranno certamente dare un contributo importante e decisivo all’auspicata trasformazione culturale.

I benefici della generosità

Le incertezze e i problemi determinati dall’emergenza in atto possono essere meglio affrontati se si innescano processi comunitari collaborativi e di condivisione, cooperativi e solidali.

Adam Grant nel suo libro “Give and Take” ci dimostra che la generosità può avere benefici tangibili per gli individui e le comunità cui appartengono, e che le persone di maggior successo sono proprio i Givers, ovvero coloro che sono capaci di agire a vantaggio degli altri, arricchendo la vita delle persone con cui interagiscono.

I Givers, spiega Grant, sono coloro che preferiscono dare più che prendere, sono generosi nel condividere tempo, energie, conoscenze, capacità, idee e connessioni con altre persone. Hanno la propensione ad agire per il bene altrui e un forte senso di responsabilità verso chi li circonda. Amano dare il proprio contributo senza pretendere nulla in cambio, antepongono il bene del gruppo al proprio interesse. Adottano uno stile di comunicazione pacato e partecipativo (Powerless) e nel dialogo utilizzano di solito la prima persona plurale (noi, nostro…).

Ripensare la leadership al tempo del Covid-19

Al contrario i Takers antepongono sempre il proprio interesse, prendendo più di quanto danno e drenando risorse ed energie dagli altri. Sempre concentrati su se stessi, hanno un approccio ipercompetitivo, si sentono superiori agli altri.

I Matchers, che rappresentano la maggior parte (circa il 60%) della popolazione, cercano l’equilibrio tra dare e avere, sono disponibili ad aiutare gli altri se ne possono ottenere dei vantaggi, fondano le relazioni su scambi di favori alla pari e proteggono se stessi con la reciprocità.

Nelle culture governate dai valori dei takers la regola è quella di ottenere il più possibile dagli altri contribuendo il meno possibile. L’inevitabile effetto di questo approccio è di ingenerare competizione e conflitto interno.

Nelle “culture del matching”, la norma è di aiutare coloro che ci aiutano, mantenendo un costante equilibrio tra dare e avere. Sebbene le culture dominate dai valori dei matchers beneficino di un ambiente maggiormente collaborativo rispetto a quelle in cui a prevalere sono i principi guida dei takers, costituiscono ambienti ancora poco efficienti per la collaborazione, la condivisione e lo sviluppo di nuove idee e conoscenze che nascono dalla cross-fertilization.

I Givers hanno più spiccate capacità di interazione proficua con gli altri e sono capaci di creare un ambiente più aperto, solidale, improntato alla fiducia e all’armonia, aiutando gli altri senza aspettarsi nulla in cambio. Tutto ciò: migliora la coesione e il coordinamento del gruppo; crea un ambiente più favorevole al rispetto delle regole; favorisce la circolazione e lo scambio di idee, il trasferimento di know how e di competenze.

In conclusione

Le sfide che ci pone il futuro sono molteplici e ardue. Nulla sarà come prima e dobbiamo essere pronti ad abbracciare nuovi modelli di riferimento. A cominciare ad esempio da un atteggiamento più aperto e fiducioso verso le tecnologie digitali, che si sono rivelate preziose per mitigare gli effetti negativi dell’isolamento e dell’inattività e favorire la tenuta del tessuto sociale ed economico.

Saper ascoltare e “sentire” le persone, entrare in sintonia con loro, riconoscere le emozioni e prendere decisioni finalizzate a massimizzare il bene comune: queste sono le doti che i leader dovranno dimostrare per consentirci di ricostruire una società più giusta e più equa.

Chiudo citando Einstein che nel 1955 scriveva: “Non pretendiamo che le cose cambino se continuiamo a farle nello stesso modo. La crisi può essere una vera benedizione per ogni persona e per ogni nazione, perché è proprio la crisi a portare progresso. La creatività nasce dall’angoscia, come il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che nasce l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie” (Albert Einstein).

 

Pronti per gli Head Hunter?

Pronti per gli Head Hunter?

Federmanager Roma prosegue il ciclo di incontri con gli Head Hunter, i professionisti specializzati nella ricerca di top manager. Nuovi spunti e consigli per offrire ai colleghi gli strumenti migliori per non farsi trovare impreparati in un mercato del lavoro sempre più competitivo

Gli Head Hunter sono i cacciatori di teste, professionisti altamente competenti nella selezione di personale qualificato e destinato a ricoprire posizioni strategiche all’interno di aziende locali e multinazionali. Una figura fondamentale, un professionista specializzato nell’individuare e selezionare professionisti, generalmente focalizzandosi sul middle & top management.

Per ogni figura manageriale è fondamentale diventare preda degli Head Hunter: ma come farlo? Come presentarsi nel ruolo di candidato migliore? Come conquistare un posto da top manager? Le indicazioni più preziose arrivano da Federmanager Roma, che ha promosso una serie di incontri con protagonisti i cacciatori di teste, coloro che ogni giorno si imbattono in centinaia di profili alla ricerca della loro “preda”: la figura giusta per la propria azienda, l’asso vincente su cui puntare per battere la concorrenza. Già due gli appuntamenti nel 2019, presso la sede Federmanager Roma: il 17 gennaio con la partecipazione di Anna Rita Borraccetti, Amministratore Delegato Metes HR, e Rossella Martelloni, Consulente HR e Management, Coach e Trainer.

Pronti per gli Head Hunter?A seguire il 7 marzo con gli interventi di Carlo Caporale, Amministratore Delegato Wyser, e Rossella Martelloni, Consulente HR e Management, Coach e Trainer. Il presidente di Federmanager Roma, Giacomo Gargano, aprendo i lavori di entrambe le giornate, ha voluto rimarcare come sia di “fondamentale importanza ascoltare i consigli dalla voce di consulenti esperti che forniscono preziose dritte sul come farsi scegliere. Eventi come questi confermano il nostro impegno nel favorire l’incontro tra manager e cacciatori di teste. Vogliamo dare ai nostri colleghi gli strumenti migliori per crescere e stare al passo con i tempi. Bisogna saper competere in un mercato come quello di oggi. Vogliamo offrire occasioni di incontro e confronto, di crescita e formazione”.

Gli incontri con gli Head Hunter promossi da Federmanager Roma nascono per rispondere alle esigenze di un mercato del lavoro in continua evoluzione, che spinge i manager ad approfondire le tecniche di recruiting applicate day by day dalle società del settore. Ogni incontro registra consenso e partecipazione. “Il gruppo Giovani di Federmanager Roma continua la sua serie di incontri con gli Head Hunter e ogni occasione rappresenta uno spunto di riflessione su dove sta andando il mercato del lavoro; ma soprattutto si hanno una serie di indicazioni utili su come ogni manager deve reagire per farsi trovare sempre pronto” ha sottolineato Renato Fontana, Coordinatore Gruppo Giovani Federmanager.